Sabía que Mariano sería receptivo a tratar esta cuestión (llevaba mucho tiempo dándole vueltas a la idea de abrirse un blog) pero con Alfredo sería más difícil. Cada vez que le tocaba el tema de la identidad corporativa o de la publicidad, me miraba con cara de desdén y  espetaba:

- Ese es un gasto que no es necesario.  No sirve para nada. La gente ya nos conoce. Además, cuando necesito hacer alguna cosa de publicidad, ya se la pido a un primo mío que maneja muy bien el Photoshop ese.

Este primo había perpetrado la terrible web corporativa…

Viendo esta actitud, y tras una conversación con Mariano donde, como siempre, me mostró todo su apoyo, decidí recurrir a la artillería pesada: Organicé para los hermanos una reunión con Javier Represas, uno de nuestros consultores de marketing en Bridgedworld. Le advertí a Javier de la resistencia que le opondría Alfredo. Sin embargo, fue capaz de vencerla mediante argumentos profesionales, basados en la experiencia:

-  Así que estáis dándole un nuevo impulso a la empresa, ¿no es así? – comenzó Represas-  Me ha contado Manu que desde hace varios meses estáis trabajando en obras públicas y que además vais a comenzar a operar en Marruecos. Me parece una idea muy buena.

- Sí -le contestó Alfredo, todavía algo receloso- la verdad es que Manu nos ha hecho ver que no podíamos continuar en el sector de la construcción tal como lo estábamos haciendo. Por eso estamos organizando cosas nuevas, saliendo de España…

- Así que el tipo de cliente al que os estáis dirigiendo es algo diferente al que solíais acudir…

- La verdad es que sí -intervino Mariano-. Ahora estamos presentando proyectos  a gente un poco “estirada”. Ya sabes, funcionarios del sector público, jefes de contratación de constructoras grandes, empresas extranjeras… Tienen una imagen que parecen sacados de La Moraleja. De hecho, cuando les doy mi tarjeta, me miran un poco raro…

- Sí, Manu me ha enseñado vuestros proyectos y toda vuestra identidad corporativa. Veréis, a nivel técnico seguro que vuestro trabajo es fantástico pero…¿os habéis planteado la necesidad de adaptar vuestra imagen a la nueva etapa?

- Bueno, a mí eso de la imagen me parece una chorrada… -respondió  airado Alfredo- pero la verdad es que hemos visto la de la UTE de Leganés -los archienemigos de Retuerto- y hay que reconocer que…

- Son muy buenos -remató Mariano-. Por ejemplo, tienen una web que no se suele ver mucho en empresas de fontanería. En cambio hace poco a mí me dijeron que nosotros dábamos impresión de habernos quedado atascados en 1981…

- Es que si pretendéis ir a un tipo de cliente diferente -argumentó Javier- de mayor nivel y además internacional, vamos a tener que redefinir toda vuestra imagen e identidad. Quizá se han quedado un poco anticuadas. Sobre la web, necesita un rediseño, darle contenidos y posicionarla mejor en Internet, incluso pensando en la estrategia de internacionalización. Puede ayudarnos mucho a la hora de publicitarnos. Hoy en día Internet es un instrumento muy eficaz, rentable y medible para darnos a conocer.

- A mí lo que me preocupa -dijo Mariano, algo pensativo- es que lo de la obra de Er Rachidia en Marruecos está muy bien, pero, una vez que termine, ¿cómo podemos lograr mantenernos en ese mercado?, ¿hacer que la gente nos conozca y que sepa que ya tenemos experiencia en el país? Mi novia Fátima ya dice que empieza a haber muchas empresas españolas interesadas en trabajar allí…

- Por eso mismo -tranquilizó mi compañero- deberíamos planificar una estrategia de publicidad en ese país. Tendremos que estudiarlo, pero es necesario que se os conozca frente a otras opciones de compañías españolas que también están metiendo allí la cabeza.

- ¡Muy bien, decidido! -concluyó Alfredo, mirándonos a ambos-. Presentadnos un proyecto, pero que no salga muy caro, ¡eh! Y también queremos dar nuestras opiniones, no vaya a ser que nos queráis convertir en un estudio de Hollywood…

Tras la reunión, Javier se puso a trabajar con el equipo de marketing de Bridgedworld. A las pocas semanas, teníamos definida toda la nueva identidad corporativa (fundamental para empezar a construir una buena imagen). No pudimos evitar que Alfredo diera su “toque  creativo”. Estaba empeñado en que tenía que quedar claro que Retuerto era una empresa de fontanería. De ahí algunos detalles de la tarjeta y el logotipo, pero en esencia conseguimos lo que se necesitaba: Que los Retuerto entraran en el siglo XXI.

En cuanto a la estrategia online, Represas (además de la web) creó para Mariano un blog en WordPress muy fácil de manejar, donde éste podría ir contando las novedades de la empresa, dando a conocer buenas prácticas y, sobre todo, contactar con personas que pudieran ser clave. Esto se apoyó con publicidad en Google (orientada también a Marruecos) y perfiles actualizados en Facebook y Linkedin. Sobre las redes sociales, Javier se encargó de dejar claro a los hermanos (un tanto confundidos por comentarios de gurús que andan por ahí) que éstas no iban a reportar de pronto beneficios millonarios, pero que servirían para “crear imagen, que se os vea y que tengáis posibilidad de construir una comunidad de contactos importantes, que os ayudarán en el futuro”. Completamos la estrategia con acciones de RRPP (nos ocupamos de concertar entrevistas en diferentes medios relacionados con el sector industrial) y una campaña publicitaria en Marruecos, contando nuestro desembarco, adaptada a las características de los clientes  que actúan en ese mercado. Para ello, aprovechamos tanto las redes sociales como la publicidad en soportes offline especializados.

Con todo esto, la empresa logró mejorar notablemente su proyección pública, inspirar confianza, transmitir las ventajas que aportaban y, por supuesto, ser más conocida.  Al poco tiempo, comenzaron a recibir llamadas y contactos vía e-mail de potenciales clientes y colaboradores de valor.

Aquella Navidad, un día en el que Alfredo me había invitado a comer, me confesó:

- Yo no creía en esto del marketing, pero gracias por convencerme de la importancia de una buena imagen. No podíamos continuar adelante con nuestra transformación interna sin hacer una transformación externa.

Tan contentos estaban, que el primer artículo del nuevo blog de Mariano estuvo dedicado a agradecer toda la labor de Bridgedworld a lo largo de aquel intenso año.

En un escenario estándar “Multi-Tier”, con un tipo de cambio 1,40 USD/EUR, los costes de transporte, aranceles e impuestos del vino corresponden al 11% del PVP, que en un escenario de una paridad  USD/EUR,  corresponderían a  un 14%.   Y eso en una  cadena de valor con un número de intermediarios entre la bodega y el consumidor final de mínimo 2 y máximo de 6.

Para que en el mercado de USA tengamos dos escalones de separación entre el consumidor y la Bodega, la bodega exportadora debe  contar con una delegación comercial en USA, para poder importarse ella misma sus caldos, y disponer de una red de agentes con las respectivas licencias Importer/distributor en cada estado donde comercialice sus vinos.

De esa manera, ente el consumidor y la bodega habría la siguiente cadena: Wholesaler – Retailer

En la cadena más larga, los eslabones, como se han venido explicando en post anteriores, serían:

Bodega-broker export-Importador-Broker Mayorista-Distribuidor mayorista-broker minorista-Minorista-Consumidor.

Sin contar aquellos agentes que ajenos a la cadena de valor, participan creando opinión en el mercado: Ambassadors (Brand, Country, DO) y prescriptores (Críticos, blogueros, otros consumidores, prensa).

Así, ese 11-14% de aportación al PVP que suponen los impuestos, aranceles y costes de transporte, no son significativos para explicar las dificultades competitivas del vino español en Estados Unidos.

Las  dificultades se traducen en una política de precios EXW o ExCellar a la baja, que si bien  mejoran el ratio calidad/precio percibido por el consumidor americano, devalúa los vinos españoles, y minan el tejido vinícola español; siendo mayoría  las pequeñas y medianas bodegas, las cuales  no pueden permitirse el lujo de competir en precio al carecer del volumen de las grandes grupos bodegueros; por lo que se ven abocadas a competir en calidad e imagen: Terruño, exclusividad, ecológico, comercio justo, turismo rural enológico, etc.

Si los costes de transporte, los impuestos y los aranceles no son los factores determinantes que justifiquen un margen de entre el 80 y el 150 % entre el precio CIF y  el EXW ¿Cuál es el factor?

La respuesta es lo que llamo  el “diábolo vinícola”.

Diábolo vinícola

Como todos sabemos, el diábolo es un Juguete que consiste en una especie de carrete formado por dos conos unidos por el vértice, al cual se imprime un movimiento de rotación por medio de una cuerda atada al extremo de dos varillas, que se manejan haciéndolas subir y bajar alternativamente.

El sistema de distribución del alcohol en Estados Unidos, auspiciado por una estructura legal heredera de la ley Seca,  constituido por el “3-tier system”,  ayuda a dar forma al diábolo vinícola, donde en los extremos tenemos a las  Bodegas y a los consumidores, acomodándose a los largo de cada uno de los troncos cónicos  los agentes intermediarios cuyos márgenes son los que más contribuyen al PVP.

Son los importadores y distribuidores mayoristas quienes forman, ayudados por la legislación,  un cuello de botella que exprime los precios EXW y expande los precios PVP, quedándose ellos, por mera ley de la oferta y la demanda, la mayor tajada del valor añadido en la cadena de valor. Y no sólo eso, sino que también son quienes filtran que vinos son merecedores de llegar al consumidor americano; acción en la que colaboran los prescriptores.  No siendo  el consumidor  quien decide que vinos quiere que le sean ofertados.

La ley no es estricta, ni está hecha para promover el oligopolio del diábolo vinícola, aunque en cierta manera lo permita, ayude y  sostenga; y  permite a las bodegas pequeñas y medianas poder competir a través de acciones de marketing innovadoras; y lograr una cuota de mercado sin que por ello sus márgenes se vean afectados a la baja.

No dude en ponerse en contacto con nosotros para que le expliquemos nuestro método de acceso al mercado, contrarestando los efectos del diábolo vinícola y  haciéndolo trabajar en beneficio de su empresa.

El punto único en agenda era el inicio del P.O.A. (Plan Operativo Anual) para el próximo ejercicio. Queríamos dar el salto de la gestión reactiva a la de la planificación y el cuadro de mando. Pero habían llegado las lluvias para bien y para mal. Era típico el aumento de las salidas por canalones reventados, bajantes atascadas y colectores saturados. Alfredo estaba con Uve Uve en Illescas en algún “chocolate” (como me había dicho Araceli) y Mariano había avisado que iba a retrasarse porque estaba en la Caja con la renovación de la línea de crédito.

-Manu, ¿qué es exactamente el coaching?-me preguntó Andrade repentinamente, no sé si queriendo aprovechar el rato intentando conocerme un poco más.

-Marta tu juegas “futbito” ¿no?-le respondí-¿y tienes un entrenador, verdad?  Seguro que fue jugador alguna vez y complementa su oficio o afición original con conocimientos de organización, gimnasia, estrategia, psicología, teambuilding… para sacar lo mejor de los jugadores que entrenan. Pues los Coachs nos preparamos para descubrir, enriquecer y fortalecer el talento de profesionales como tú.

-Y eso es en parte lo que estás haciendo con nosotros, ¿verdad?-replicó con gesto reflexivo Andrade.

No me dio tiempo a responder porque es ese momento entraron los dos hermanos juntos a la oficina. Noté algo raro. Traían cara de cómplices, lo que achaqué a la firma de la extensión por dos años de la línea de crédito (cosa inaudita dado los tiempos que corren). Pero el motivo del misterio no era ese, no.

Mientras estaba explicándoles cómo podíamos abordar el P.O.A. del año próximo, veía que los hermanos no paraban de intercambiarse miradas pillas, compartiendo algún secreto. ¿Si siempre estaban a la gresca, qué extraño vínculo les hacía gozar tanto?  Andrade les cortó en una de sus risitas, diciéndoles:

-Oíd, tíos, contad lo que sea y nos reímos todos, que encima de que llevamos aquí dos horas esperando…

-¡Jo, qué corte!-murmuró Araceli.

- Perdón, perdón-dijo Mariano- Os voy a contar: Ya sabéis que la semana pasada estuve en Er Rachidia viendo a mi novia, Fátima -de la que ya todos sabían de su existencia (ver foto)-y…

-¡¡¡Te casas!!! -exclamaron las mujeres al unísono.

-¡No!…todavía no…Tengo que traer a casa a Fátima y presentarla a doña Herminia. No os precipitéis…

-¡Venga pídeselo a Manu ya! -gritó Alfredo, realmente excitado.

-Manu tú siempre nos has hablado, cada vez que veíamos un tema nuevo, que había que hacer un Plan de Negocio, para analizar las cosas con calma. Pues vamos a tener que hacer uno porque…

Alfredo no aguantaba más y pregonó, levantándose de la silla…

-¡Pues porque en el pueblo ese de Marruecos hay un concurso internacional de eficiencia de redes! Necesitan georradares…y allí no tiene ni idea nadie!

Mariano matizó:

- Es un tema que está la Unión Europea y todavía no se ha enterado nadie. Hay que ser prudentes.

-¿¡Vamos a trabajar en Marruecos?! Qué pasada-dijo Araceli, emocionada.

-O sea…que ya podemos hablar del tema ¿no?-intervino Andrade, en tono algo lacónico. Por orden de los hermanos, llevaba semanas estudiando en secreto la topología de red de Er Rachidia y el borrador de un informe técnico que había traído Mariano.

-¡¡¡Pero que no salga de aquí de momento!!!-saltaron los dos hermanos-Que si se entera el  Uve Uve la lía-dijo Alfredo.

-¿Cómo debemos hacer ahora, Manu, que ya hemos visto la viabilidad técnico-económica con Andrade?

 Yo aún estaba estupefacto, pero muy orgulloso. Mis “niños” habían crecido.

 -Antes de nada quiero daros la enhorabuena. Por vuestra valentía, por vuestra complicidad y porque veo que habéis aprendido a gestionar como Dios manda-les felicité. Una operación internacional es un tema crucial, estatégico. Puede hundir la empresa o hacerla más grande. Voy a incorporar a un consultor experto en estos temas, se llama Vicente Basabe. Pero déjame ver todo lo que tienes, Marta.  Mariano, ¿podría tener el mail de Fátima por si Vicente necesita datos en origen?

-¡Claro, claro! apunta –me indicó Mariano, solícito.

Para celebrarlo, Mariano nos invitó a comer a todos en “La Catedral”.

Volviendo a Madrid, llamé a Ignacio Prieto (el Presi) y a Vicente Basabe. Estábamos ante una oportunidad preciosa.

Días después me reuní con Vicente y comenzamos a trazar el plan:

-          Bueno, hablando con los hermanos, me han contado que el concurso que hay que preparar es para acceder a la mejora y mantenimiento de Khettaras, que son minas de agua, importantes además por el gran desarrollo turístico y económico que está viviendo la zona. Los georradares nos pueden ayudar como ventaja competitiva frente a otras empresas. Creo que lo más sensato en este caso es empezar por establecer una joint venture con una empresa local. De esta forma será más fácil entrar en este mercado y además ganaremos en valores de cooperación internacional. Después de realizar esta alianza, tenemos que elaborar un plan de negocio para estudiar la viabilidad del proyecto. Si ésta se confirma, ¡entonces vamos al concurso!

-          ¿Y cómo podemos seleccionar a un buen socio local?-interpelé yo.

-          Pues Fátima me ha dicho que las Khettaras, además de por las autoridades locales, son gestionadas por consejos de jefes de familia denominados Jama´a, que a su vez tienen a un jefe llamado Cheikh, con lo que se me ha ocurrido contactar con ellos para que nos asesoren.

-          Y de paso, comenzar a hacer relaciones con nuestros futuros clientes, ¿no?

-          Exacto.

-          ¿Y qué pasa con la financiación? Este es un proyecto de gran envergadura y no queremos que esto nos lleve a la ruina financiera.

-          Aquí tenemos varias opciones: Primero tenemos que contactar con la Red de Oficinas Comerciales en el Exterior (OFECOMES), para que nos guíen. Si el proyecto es con fondos europeos es posible que podamos acogernos a ayudas FAD o FIEM. Además, Marruecos está dentro de los Planes Integrales de Desarrollo de Mercados (PIDM) y el Plan Marruecos aborda, precisamente, como prioritario los de la gestión de los recursos hídricos. También está el programa PAPI, que subvenciona la internacionalización de las empresas españolas hasta en un 50%.

-          Yo tengo a un amigo en el ICEX, creo que conceden líneas de apoyo al acceso a  licitaciones empresariales.

-          Buena idea. En estos casos, es bueno recurrir a todas las vías institucionales que estén a nuestro alcance, como forma de asegurarnos el desembarco.

Y así comenzamos a trabajar. Un proceso de expansión es algo laborioso que hay que llevar con prudencia, pero con la ayuda de Bridgedworld, garantizaríamos que los hermanos se instalarían en nuestro país vecino en las condiciones más sólidas.

Sin mucha resistencia por parte de Alfredo por la importante partida de inversión que conllevaba la última decisión (decía que “no le volvían a sacar los colores” los del Consorcio y que sabía que la UTE de Leganés tenía un ordenador “muy gordo”), seleccionamos, de entre varias ofertas que habíamos  solicitado, la compra de una red formada por un servidor, cinco periféricos, dos impresoras y un módulo de comunicaciones (Araceli, Mariano, Almacén, Alfredo y Andrade).

En la gestoría Costa y del Soto Asesores Reunidos no se lo iban a creer cuando se lo contara. Ellos me habían apoyado desde el principio para que avanzara en un sistema de gestión integrado. Araceli ya no iba a ser la única que accediera al “Contaplús” en su ya obsoleto PC.  Honorio me iba a odiar, pues íbamos a codificar e inventariar todo el almacén. Ante la idea, él espetó:

- A mí me da igual, como no baje la Araceli, yo no sé de ordenadores. Seguiré con mis fichas, que esas no fallan– decía, sin saber que en la compra iba un paquete de horas de formación por puesto muy importante.

Con el nuevo sistema, ya no tendríamos el riesgo de que si se perdía o robaban el portátil de Andrade perdiéramos todos los planos.

El flujograma del Manual de Organización me sirvió para explicar la importancia de crear Órdenes de Producción y Órdenes de Compra, que también se registrarían a partir de ahora. La gestoría tendría volcados de los datos. Dispondríamos por fin de un CRM y de una gestión de entradas, salidas y control de stock del almacén. Podríamos hacer facturación electrónica.

A Mariano le parecía muy caro el módulo de Diseño (y su reserva de memoria necesaria) y Andrade dijo que ella podía seguir con su portátil. Alfredo, que sí que creía en la importancia de un buen programa de diseño, dijo:

- De eso nada. Necesitamos hacer buenos planos para trabajar bien. A ver si los que curramos no tenemos lo que hay que tener y sólo pensamos en la Metro Golden Mayer que Mariano quiere montar con la web y el CRM ese. Que todo eso está muy bien, ¡pero el Autocad es el Autocad!

De todas formas, Uve Uve ya se había encargado de “evangelizar” a Alfredo, informándole de que los planos que presentaban los de la UTE de Leganés en el Consorcio eran mucho mejores que los de Retuerto, debido precisamente a que habían invertido en diseño.

Cuando acabamos el comité más largo de todos los celebrados hasta entonces (¡no se había interrumpido!), Andrade y Alfredo salieron corriendo a Illescas a ver la obra del riego de la Urbanización Pinosblancos. Mientras tanto, Araceli se puso a meter facturas en su ya sentenciado PC.

Mariano me invitó a tomar un café en “La Catedral”, un bar-restaurante a 500 m de la nave. “La Catedral” estaba regentada por Jacinto, un dicharachero burgalés de Ibeas de Juarros. “Pruebe la mejor OLLA PODRIDA de Parla” rezaba un cartel sobre  una foto mural de la catedral de Burgos.

Misteriosamente, Mariano le dijo que tomaríamos el café en el comedor de dentro. Jacinto le recordó que dentro no había buena cobertura, por si lo llamaban. 

Una vez sentados, Mariano me manifestó que estaba muy contento con el trabajo de Bridgedworld, que él solo no podría haber manejado a su hermano con todos estos líos. Luego me planteó el tema principal: Se había enamorado. Ese enamoramiento iba a resultar crucial en la vida de Mariano y en la de toda la empresa.

La afortunada era Fátima Said, una médico bereber a la que había conocido en su primer viaje a Marruecos, en el tren que va entre Rabat y Casablanca (conocido como “Auita” en honor al corredor olímpico). Había estudiado en París y trabajaba en la base conjunta que la OMS y la FAO tienen en Er-Rachidia para los programas de salubridad del agua, en la vertiente oriental del Atlas y Ouarzazate. Sólo Araceli y su sobrino Alvarito sabían que se había “echado” novia.

En ese momento entró corriendo en el comedor Alvarito, que venía mandado por Araceli.

- Tío, tío, que dice la Araceli que don Fernando ha venido a la nave y que te están llamando y estás fuera de cobertura.

Mariano salió a la calle a llamar, dejando la foto de su novia sobre la mesa.

- ¿Ya te ha contado mi tío lo de la novia? Es muy simpática, hablo con ella por Skype, sabe varios idiomas, trabaja con fontaneros y ¡tiene un sobrino de mi edad!- me dijo atropelladamente y añadió- Pues si colgáis la foto de ella en la chulada del blog que tienes, yo tengo para colgar un cómic que he hecho. Emocionado, me enseñó las viñetas de su tío, su padre, Araceli y de los hermanos, caracterizados como héroes cada vez que cogen su furgoneta para ir a trabajar.

Salí fuera a ver qué le ocurría a Mariano. Resulta que había venido a la nave “Don Fernando”  (Fernando del Soto, uno de los socios de la gestoría) para llevar, personalmente, el Requerimiento de la Inspección sobre los autónomos dependientes o falsos autónomos que Retuerto Hermanos tenía en plantilla. El requerimiento venía acompañado de un buro fax con el preaviso para Elecciones Sindicales…

El tsunami estaba servido.

Dos días después nos reuníamos en la oficina central de Costa y del Soto Asesores Reunidos. Al encuentro acudió mi colega José Antonio Gallardo, nuestro experto de RRHH en Bridgedworld, al que yo la misma tarde de la comunicación había movilizado.

Antes de entrar en la reunión, Alfredo, rezumando olor a gin tonic (se había ido de fiesta para aplacar los nervios y el enfado), me vociferaba que Uve Uve ya se podía preparar, que se lo iba a comer crudo…pero que lo que más le dolía era que Damian (el del taller) estaba en el asunto de la denuncia…

Fernando (muy RRPP), conocedor de la máxima de que unos aperitivos ayudan a relajar el ambiente más tenso, había dispuesto sobre la mesa café, refrescos y comida. Mientras todos se servían, Rubén Costa (Laboral y Mercantil) hizo una exposición precisa de la situación. Alfredo saltaba en la silla, resoplando, mientras Mariano tomaba notas, con mano temblorosa.

Rubén propuso soluciones de lo que podríamos hacer desde el punto de vista legal y administrativo, de una forma muy práctica y experimentada. Luego me pasó la palabra. Brevemente conté mi año en Retuerto Hermanos y el gran potencial que veía. A continuación le cedí el turno a José Antonio Gallardo. Desde su dilatada experiencia en RRHH, nos explicó posibles vías de solución al problema de los autónomos dependientes:

- Hay tres opciones, nos relató:

1º Si los autónomos son legalmente dependientes, están acogidos a la nueva Ley del Autónomo dependiente, siempre que su facturación supere el 75% para un solo cliente. Si este es el caso, pues no ocurre nada grave. Es decir, tienen sus derechos recogidos en el Estatuto del Autónomo dependiente. Pueden seguir funcionado como hasta ahora, pero disfrutando de sus vacaciones y recibiendo una indemnización en caso de rescisión de contrato.

2º Si son falsos autónomos, lo mejor es convertirlos en autónomos dependientes y darles los derechos que el nuevo Estatuto establece.

3º La tercera vía es hacer lo que dice la Inspección y, una vez realizado, rescindirles el contrato abonándoles las indemnizaciones que procedan en función del “lucro cesante”, facturación, años de antigüedad, clientes, etc. También caben situaciones intermedias como rescindir el contrato a algunos y quedarse con los mejores.

En este tipo de situaciones hay que manejar todo con extremo cuidado, para no perjudicar la actividad normal con nuestros clientes. De todas formas, lo más recomendable es que la externalización de servicios se realice siempre con empresas, no con autónomos, para evitarnos este tipo de problemas.

- ¿Y qué hacemos con la petición de Elecciones?- interrumpió Alfredo (muy poco amigo de los movimientos sindicales).

- Con respecto a esto- continuó José Antonio- como sabéis la Ley obliga a tener un delegado de personal por cada 30 trabajadores. Este delegado puede ser tanto un representante de las centrales sindicales como un “empleado de confianza” de la empresa, alguien con suficientes apoyos internos, con el que todo el mundo se sienta cómodo.

Aquel día salimos de la reunión con suficientes mimbres como para solventar la situación. Tiempo después, los conflictos estaban resueltos: Habían quedado regularizados los autónomos dependientes y se habían celebrado las tan temidas Elecciones Sindicales, con el resultado de Uve Uve (tan útil como incómodo) como líder del recién creado Comité de Empresa.

Este episodio sirvió  a los hermanos para caer en la cuenta de la importancia de tener empleados satisfechos y con buenas condiciones laborales, para contribuir a la adecuada marcha de una organización.

Paré en el área de servicio de Milagros (os recomiendo los torreznos y el cordero asado) y con la Blackberry leí el mail del Consorcio. Era un acta de una “Auditoría a pie de obra de Calidad de Ejecución”. Marcaba claramente dos incumplimientos del Pliego de Condiciones de los Lotes I y III, a saber:
1º) Inexistencia de Plan de Prevención de Riesgos Laborales y ausencia de Equipos de Protección Individual (EPI´s) y de trabajo para IT-XX ESPACIOS CONFINADOS.

2º) Ausencia total de señalética de obra y de publicidad reglada de la adjudicación a Retuerto Hermanos S.L.
Los inspectores daban 72 horas para subsanar los errores y no elevar a definitivas las actas. Hasta entonces, quedaban detenidos todos los trabajos durante ese periodo.
Me puse en carretera de nuevo. Telefoneé a Araceli y le di un solo mensaje:
-Te van a llamar un par de personas en mi nombre. Facilítales todo lo que pidan, ¿vale?- le dije, en tono tranquilizador.
-Sí Manu, lo que tú digas, pero que hablen solo conmigo… Alfredo está muy nervioso echando juramentos. Acaba de llamar Mariano desde Marruecos. Está al tanto de todo y el jueves llegará aquí.
Nada más colgar contacté con Chema Yáñez (chyanezira@gmail.com), ex-compañero de Lucent, Técnico Superior de Prevención de Riesgos Laborales y consultor senior, con quien había ya resuelto un caso parecido de un cliente por incumplimiento de las normas de seguridad de AENA en Barajas. Luego hablé con Jesús, el director comercial de uno de nuestros clientes actuales (www.romi-online.com) que diseñan e imprimen estupendamente cartelería de gran formato.
A ambos les di instrucciones para trabajar con Araceli, que fueran a Parla y que hicieran, básicamente, dos cosas:
1) Que evaluaran acciones inmediatas de impacto concreto para que los inspectores del Consorcio vieran por nuestra parte una buena disposición a la resolución del problema. Luego vimos que, en el caso de Prevención, iba a ser el explosímetro como equipo de trabajo y en la cartelería lo importante era, paradójicamente, poner grandes carteles en los tramos de obra no iniciados.
2) Que se preparara un Plan de Prevención de Riesgos integral y un Manual de Señalética para el corto-medio plazo.

Para cuando Mariano aterrizó ese jueves en Barajas, el asunto se había solucionado y todas las obras habían sido reiniciadas. Para ello, Chema, ayudado por Valentín de la Vega, uVe uVe (ver foto con el exploxímetro), había liderado la interlocución con los inspectores. Araceli se había coordinado con Romi para diseñar la primera cartelería. Las instalaciones en obra las dirigieron Damián (el del taller) y Honorio (el encargado del almacén) para no distraer recursos de las obras y poder remontar el tiempo perdido, que finalmente fueron un par de días.
Mandamos una nota de prensa comunicando que las deficiencias habían quedado resueltas satisfactoriamente. Así quedó reflejado en los periódicos locales.
Una semana después, ya con Andrade recuperada, decidimos integrar en el Manual de Organización el Plan de Prevención de Riesgos.
Por su parte, Romi sugirió actuar sobre la identidad corporativa de Retuerto Hermanos, realmente anticuada y descuidada. Esto gustó a Mariano, que dijo que era hora de actualizar el logo y a la web, esa que llevaba “en construcción” desde hacía años. Además, le apetecía abrir un blog en nombre de la empresa para compartir su experiencia en el mundo de la fontanería. Definitivamente, quería entrar en la era 2.0. Alfredo replicó que ellos no eran la Metro Goldwyn Mayer y que a ver si se iban a gastar ahora más pasta en carteles que en PVC.

Saliendo del Comité en Parla con Alfredo, pasamos por el almacén, donde nos paró Valentín de la Vega (uVe uVe). Le felicité por el buen trabajo hecho en el manejo de la crisis. Él respondió, un poco airado:
-Pues explícale tú, Manu, a éste -señalando a Alfredo- que si tuviéramos un Comité de Empresa podríamos haberla parado.
Alfredo me cogió del brazo y le dijo a Valentín:
-Tú siempre barriendo para tu lado…no le marees a Manu…y lárgate ahora mismo a ver cómo van en el Colector Norte… ¡Venga, menos cartelitos, 2.0 y cacharritos y más currar!
Así era Alfredo, siempre pensando en el aquí y ahora. ¡Qué importante es la prevención y que tarde nos damos cuenta a veces!

Tras las presentaciones, Uve Uve continuó explicando, sobre un catálogo, a Alfredo y Andrade los pros y contras de equipos de georadar portátil para detección de trazados y fugas. Lo hacía con soltura y conocimiento de la materia. Me gustó Uve Uve.

- Bueno vamos a empezar- dijo Mariano.

Era ya la tercera vez que se juntaba el Comité. Mientras Alfredo despedía a Uve Uve dándole instrucciones para que se enterara dónde habían comprado los georadares los de la UTE de Leganés, Mariano me murmuró que “con Alfredo siempre igual…con lo difícil que es meter la cabeza en el Consorcio y pone pegas porque lo quería todo y no estamos preparados…mejor paso a paso”. Me pareció una postura realmente sensata y prudente.

Araceli tenía una sorpresa. La gestoría (Costa y del Soto Asesores Reunidos), para celebrar que en Retuerto Hermanos habían decidido organizarse mejor, les había regalado una máquina de Nesspreso, que estrenamos inmediatamente.
La reunión tenía un solo punto del día: Presentación de Manual de Organización (ver anexo).
Repartí una copia del borrador a cada uno. Alfredo, al apretar con fuerza el vasito de plástico del café, lo derramó sobre su copia. Araceli le ofreció hacerle una fotocopia, pero Alfredo replicó que no importaba, que el suyo lo llevaría Andrade…

Alfredo y Mariano me preguntaron para qué querían ese Manual. El documento lo trabajamos para entender los procesos, identificar áreas de actividad y poner orden evitando que todos hicieran de todo, de manera que cada uno se centrara en su área.
Me sorprendió la buena participación de todos. En dos semanas más tendríamos la Organización lista.

De pronto, entró en la oficina Honorio diciendo que había llegado el camión de los tritubos de PVC y que no traía albarán, que qué hacía. Como siempre, la reunión finalizaba de forma abrupta.
- Siempre igual con estos, ¿bajo yo?, ¡que me van a oír!- dijo Araceli, enfadada.
- Sí, baja tú, que si bajo yo les doy un guantazo- respondió Alfredo, al que acto seguido le sonó el móvil. Era Uve Uve, que ya sabía dónde habían comprado los georadares los de la UTE.
- Qué rápido este chico ¿no?- le señalé a Alfredo, al percibir que se había desintegrado la reunión.
- Este (Valentín de la Vega) es mi mano derecha en la obra y Andrade es mi coco- me contestó mientras la propia Andrade y Mariano intercambiaban notas del borrador- Muy buen profesional…pero hay que atarle corto…es hijo de uno de los cabecillas de la UGT de la Marconi…

Todas mis estancias en Retuerto Hermanos eran así, de una intensidad total. Se dejan llevar y cada día que trabajo con ellos creo más en que haremos una empresa mejor.
El Manual de Organización (y la aplicación del mismo) es un paso importante en la buena dirección.
Para descargar el Manual, haga click aquí.

A principios de los años 70, las exportaciones de gas natural de Holanda provocaron importantes excedentes en la balanza comercial del país con la consiguiente revalorización de la corona.
Desde entonces, a este efecto se le conoce como la enfermedad holandesa.

Hoy asistimos a un repunte en los precios de las materias primas debido a la fuerte demanda que proviene de las economías emergentes.

Brasil es uno de los países más beneficiados por este aumento de demanda. País rico donde los haya en recursos naturales, Brasil se enfrenta a una ingente entrada de capitales ávidos por tomar posiciones en el sector extractivo.
El resultado es un elevado índice inflacionario derivado de un crecimiento constante del consumo interno. Los brasileños ven como los rendimiento de su trabajo crecieron en marzo de este año al 6.7%.

El crecimiento del PIB brasileño se ha acelerado en los tres primeros meses del año en relación con el último trimestre de 2010 y la proyección para 2011 lo sitúa en el 4.5% (en el entorno que el gobierno quiere mantener) pero para ello será necesario reducir el ritmo del 1.3% registrado en el primer trimestre.
La inflación se está situando alrededor del 7% anual, lejos del 4.5% que planeaba el gobierno.
Los brasileños (quizás las instituciones financieras primero), han descubierto el crédito al consumo. Para un banco, es mucho más rentable – y tiene menos riesgo – dedicar el dinero a prestar al consumidor que a la industria. Las ventas del comercio crecen a un ritmo del 10% anual y el crédito inmobiliario va a crecer un 25% de acuerdo con el Presidente da Caixa Económica Federal.

Los altos impuestos no desincentivan la compra. Una moto de 125cc – la más popular en un país con un parque de motocicletas gigantesco, solo el estado de Sao Paulo tiene más motocicletas que toda España – cuesta alrededor de BRL 8.000.- (unos 3.600 euros), lo que representa aproximadamente entre 8 y 10 salarios mensuales de un trabajador de fabrica para poder adquirirla al contado.
Pero si la financia a 48 meses pagando una entrada, solamente paga unos BRL200 al mes que es lo mismo que le cuesta al autobús hasta su trabajo.

Y así multitud de productos que están siendo financiados tanto por bancos como por los propios centros de distribución. Todo se compra a crédito. Hay dinero y sobre todo hay expectativas.

Esperemos que no se frustren por una inadecuada política industrial y mucho menos que el país intente poner parches levantando todavía más las ya altas barreras arancelarias.
Brasil necesita abrirse al mundo ahora que tiene capacidad de inversión, diversificar su base industrial, promover las exportaciones de manufacturas con marca propia y permeabilizar sus fronteras, única opción para que sus empresas alcancen el nivel necesario de competitividad en el mercado internacional.
Las posibilidades de desarrollo son enormes en un momento histórico desde el punto de vista económico para este país. Y para muestra la reciente adquisición por la siderúrgica brasileña CSN de cinco empresas del emblemático empresario español en Extremadura, Alfonso Gallardo.

Además de que está prohibida cualquier discriminación (directa o indirecta), la legislación actual, tanto europea como estatal, promueven en el ámbito empresarial la implicación y cooperación del empresariado y la representación de los trabajadores/as para:

• Implementar medidas de acción positiva para suprimir diferencias.
• Desarrollar planes de igualdad para prevenir discriminaciones, e
• Integrar inquietudes sociales en sus relaciones y actividades.

España, como miembro de la Unión Europea, define sus políticas de empleo siguiendo las líneas del Consejo de Europa para cumplir los objetivos enmarcados por la Unión, y por tanto asume la obligación de promover la igualdad de trato y oportunidades entre mujeres y hombres. Para ello, el Gobierno del Estado Español ha aprobado la Ley Orgánica 3/2007 para la igualdad efectiva entre mujeres y hombres.

• Incentiva a las empresas para que incorporen a mujeres en puestos dirección y en consejos de administración, donde actualmente son minoría.
• Insta a las empresas a que desarrollen Planes de Igualdad.

2. Optimiza los recursos humanos de la organización

Las organizaciones laborales que conforman el tejido empresarial español desarrollan sus actividades en un entorno caracterizado por:

• Un mercado globalizado, en el que compiten para obtener un segmento del mercado para sus servicios y productos con otras empresas a nivel local, estatal y mundial.
• Acelerados cambios tecnológicos que requieren utilizar las últimas tecnologías y de equipos humanos altamente adaptables, cualificados, flexibles, y,
• Un mercado laboral en que:

• La mano de obra envejece.
• La demanda de mano de obra cualificada es cada vez mayor, y,
• La participación de mujeres cualificadas es creciente.

Ante este contexto, y para ser competitivas, las organizaciones laborales requieren integrar en sus plantillas personas preparadas y cualificadas, motivadas, con capacidad de aprendizaje, creatividad, flexibilidad y adaptabilidad.

La incorporación de las mujeres al mercado laboral es una oportunidad para las empresas, porque permite incorporar a personas altamente cualificadas, adaptables y flexibles a las organizaciones.

El conocimiento en una empresa es el conjunto de saber y saber hacer; su gestión supone administrarlo y rentabilizarlo. La óptima gestión del conocimiento requiere equipos de trabajos, cohesionados, donde participen personas que aportan todos sus saberes a la organización.

Resultados de la integración de la igualdad de oportunidades en la gestión de recursos humanos.

Las empresas que incorporan la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres de manera transversal, como principio de la organización, en la gestión de recursos humanos, además de reflejar un avance acorde a la transformación actual de la sociedad, obtienen ventajas de importante valor económico.

3. Asegurar el desarrollo de los sistemas de calidad.

Esta estrategia que implica a todas las áreas funcionales y departamentos requiere:

• La participación de la plantilla al completo, y
• El desarrollo y establecimiento de una cultura empresarial centrada en el respeto por el ser humano.

Es decir, incorporar a la calidad de productos y/o servicios, la calidad de la vida y las condiciones laborales y por tanto, la gestión de los recursos humanos. El respeto a la personal, mujer u hombre, se evidencia en hechos como fomentar la formación y desarrollo profesional, promover la participación en la organización…siempre en igualdad de condiciones y con las mismas oportunidades.

Las estrategias de optimización de los recursos humanos, la gestión de la calidad y la gestión del conocimiento, se retroalimentan. Una mejora en la gestión resulta en una mayor eficiencia en la organización y asegura la correcta gestión de la calidad.

4. Consolidar la Responsabilidad Social Corporativa.

Se identifica a la organización como parte de una sociedad concreta y con responsabilidades, derechos y obligaciones específicas que enmarcan la relación y el compromiso de la empresa con la sociedad, abarcando a la vez sus relaciones externas e internas.

La Responsabilidad Social Corporativa, se refleja en el cumplimiento de la legislación, la transparencia y el respeto por las personas y el medio ambiente. De aquí surge la empresa socialmente responsable que define su gestión para implicarse con la sociedad a la que pertenece.

En el ámbito interno, la Responsabilidad Social Corporativa significa una
mayor motivación de sus recursos humanos, una mayor comunicación interna, en tanto que se introducen valores y principios éticos. La igualdad de oportunidades es un principio aplicable tanto en las relaciones internas como externas de la empresa. De esta manera, hay que integrarla de manera transversal en la cultura de la organización y ser el principio rector de la política de la empresa.

Es de sobra conocido que la Responsabilidad Social empresarial contribuye a promover una mejor imagen pública de la organización porque legitima su función social y obtiene más credibilidad y reconocimiento públicos. Sin embargo, este beneficio es solo uno más de un conjunto de beneficios obtenibles y perdurables, solo si la Responsabilidad Social se integra en los valores de la empresa y no se concibe solo únicamente como una estrategia de marketing.

La Responsabilidad Social de la empresa repercute positivamente:

• En la calidad de servicios y productos porque refuerza su capacidad para competir en el mercado.
• En la permanencia y dedicación del equipo de trabajo.
• En los nuevos recursos humanos entre quienes comparten los principios y las inquietudes empresariales.

Araceli, en Retuerto Hermanos

Andrade, la arquitecta.

Como recordaréis, en nuestro anterior artículo os había comenzado a narrar mi primera reunión formal en la sede de Retuerto Hermanos. Empecé diciéndoles que lo mejor era crear un grupo de trabajo con Alfredo, Mariano y las personas que se designaran para primero analizar y luego desarrollar. Señalé que se debería formar un Comité.

- ¡Eh, eh!- dijo Alfredo -aquí de sindicatos nada… no empecemos.

Le explique que era un Comité de Dirección y no un Comité de Empresa. Mariano dijo que quería que participara Araceli por lo del Contaplús y ésta apostilló que ella era “Administrativa de FP2″ y que nunca le habían dado nada de Comités.

- Pues me parece muy bien que estén Andrade y Araceli -dijo Alfredo-porque saben de papeles. Yo ya tengo bastante con las obras y aguantar a los operarios y contratas.

Andrade me preguntó si habría que preparar algo antes de reunirnos y le contesté que íbamos a necesitar Balances, Pérdidas y ganancias de los tres últimos ejercicios para que mi compañero Fernando Pérez-Granero les diera un vistazo. Así podríamos hacer una primera valoración, pero por lo demás que no se preocuparan ya que en la primera reunión haríamos un flujograma para entender bien la actividad.

- ¿Eso del flujograma hay que hacerlo en la Residencia o en el ambulatorio? -pregunto Alfredo, extrañado.

De nuevo noté que empezaba a usar términos no siempre acertados, que hay que cuidar el lenguaje.

- No, Alfredo, eso es un electrocardiograma -apostilló Andrade. Todos se rieron.

Les aclaré que haríamos una representación gráfica de las cosas que pasan en su empresa desde que un cliente expresa una necesidad hasta que se produce el cobro.

- ¡Pues nos va a hacer falta una pizarra! -dijo Mariano.

Les animé diciendo que todos los pasos que diéramos irían orientados a la mejora de procesos y de negocio. De esa forma, sentaríamos las bases organizativas para, si algún día quieren, alcanzar cualquier norma ISO. Alfredo torció la cara y Andrade, antes de que dijera nada, le dijo “luego te lo explico yo”.

- Bueno, mándanos entonces la propuesta y el contrato. A ver si nos ponemos de acuerdo rápido en las condiciones económicas -dijo Mariano.
- Y que no nos cueste un riñón, pero hay que hacer algo ya mismo porque entre el Gobierno, la crisis, la sinvergonzonería de algunos que cobran pero no pagan y el precio del cobre vamos a ir al hoyo -dijo Alfredo.

En ese momento le sonó el móvil a Alfredo, que atendió la llamada porque “era Valentín” y comenzó a pegar gritos y a decir maldiciones. La pieza que había hecho Damián para la reducción del acople del bajante al sumidero pluvial tenía holgura y perdía, nos explico antes de espetar:

- Andrade, vámonos, seguro que no tomaron bien las medidas, como siempre…Si es que no teníamos que habernos “meneado” de allí…Seguid vosotros.

Pasó un mes y medio hasta que pudiéramos firmar el contrato. Hubo un par de encuentros entre Mariano, Fernando y yo en nuestra sede de la Torre de Cristal para explicar y adaptar el acuerdo.

En el primer Comité formal que celebramos (con la sorpresa de que habían comprado una mesa de reunión, unas sillas muy cómodas y una pizarra Vedela, aunque se les habían olvidado los rotuladores) Fernando expuso, brillantemente, cuál debía ser nuestra actitud ante la crisis y las cosas importantes a atender a muy corto plazo. Nos dejó claro que en tiempos de crisis perfecta, como la que vivimos, los organismos que sobreviven no son los grandes e ineficientes sino los pequeños y eficientes. Si no, fijémonos en el ejemplo de los dinosaurios. A pesar de su enormidad, no fueron capaces de sobrevivir por la gran cantidad de recursos que consumían en un periodo de escasez. A cambio, tuvieron que dejar paso a seres pequeños (como los humanos) altamente preparados para la optimización de lo disponible. Trasladado a nuestra realidad empresarial, esto quiere decir que las pymes que se mantendrán no tienen por qué ser las más gigantescas, sino aquellas que sean capaces de optimizar y ahorrar, lo que las hará más competitivas. Para ello necesitamos planificación, ahorro y aumentar los márgenes comerciales, ¡no necesariamente las ventas!

Ante estas afirmaciones, Alfredo y Mariano se quedaron muy sorprendidos. Fernando, para resumir, les apuntó una serie de frases con el objetivo de que las grabaran en su memoria:

- Mirad, tened siempre en cuenta que:

Sin plan no hay gestión de los recursos.

Sin control no hay gestión real de los recursos.

Sin información útil no hay control real.

Sin herramientas no hay información útil realmente.

Sin planificación no hay herramientas útiles.

Los hermanos se apresuraron a indicarle a Araceli que apuntara estos conceptos, pero Fernando les tranquilizó diciendo:

- No os preocupéis. Sobre estas ideas basaremos todo el trabajo que haremos a partir de ahora. Poco a poco veréis la aplicación práctica de esta forma de gestionar y los beneficios sobre vuestra empresa.