Este texto BW es un extracto de otro más amplio en su concepción. El texto original trata de un caso de negocio exitoso, en el desembarco en nuevos mercados. Aquí pues, de manera acotada haremos hincapié en una metodología comunicativa que echa profundas raíces en la cultura corporativa: la difusión viral, el marketing viral

Solo a fin de poneros en situación, introduciremos el artículo madre. Como hemos comentado se trata de un ejemplar proceso de internacionalización, concretamente  de una empresa textil, mediana, de origen italiano, concentrada en la ropa interior y muy particularmente en la fabricación de pantimedias (nave insignia de la firma). Tras un profundo análisis interno y de mercados, la propuesta se concentró en atacar la creación de masa crítica mediante el desembarco en mercados afines (alto consumo, marquistas), y donde la empresa, sin perder su operativa se transformara de fábrica textil a fábrica de marcas, y de idiosincrasia local a una global, de Italia al mundo.

Paralizando Buenos Aires

Habiendo decidido desembarcar en la primera fase en mercados con consumo estable del producto y con reconocimiento previo de la marca (a través de importadores locales) se eligió desarrollar la start-up desde Buenos Aires, ciudad con una fuerte cultura de consumo de marca y con un alto grado de difusión en la región. Se decidió contar con un equipo integrado operativo y estratégico, donde el primero resolviera los temas legales afines con la constitución de la sociedad y de logística (despachos, almacenes y canal) y el segundo desarrollara e implementara el marketing plan, con especial énfasis en el canal de distribución para toda la región (Argentina, Uruguay y Chile).

Virales BW: Paralizando Buenos Aires

Dado que este proceso había surgido en Italia, el desembarco comenzó durante el verano meridional (con estacionalidad nula), disparando la implementación del plan de marketing finalizado este período. Este plan contenía una acción de corte viral, diseñada para ser ejecutada con los primeros tiempos fríos: recordemos que el consumo de esta prenda de vestir -pantimedia- desde una temporalidad absoluta es muy influenciable bajo tendencia, moda y cambios en la cultura urbana.

El proceso viral comenzó en el mismo momento en que se involucró al canal de distribución, a los medios de difusión (radiales y televisivos), como asimismo hacia un segmento denominado urbanitas (actores claves en la movida urbana como artistas, performers, cazadores de imágenes). Este plan -dentro de lo conocido como 360°- obedecía al objetivo de declarar el desembarco en esta ciudad como punta de lanza de todo el proceso de internacionalización y que fuera replicable a las siguientes ciudades americanas y europeas y como feedback para en el consumo local (Italia) y como base de nuevos virales de origen urbano.

Para alcanzar el horizonte objetivo marcado por el cliente debíamos globalizar el viral haciéndolo aceptable para diferentes públicos y con diferentes cortes de edad, pues desde la misma concepción del viral, su propagación sería altamente horizontal. Por esta razón nos concentramos en el derivado del reclamo de marca (claim) del cliente: la sorpresa. Este concepto ligaba a la perfección con el del viral (que mueve a la infección positiva del mensaje) lo cual posibilitó un desarrollo de la campaña muy coherente con las acciones en sí mismas.

La acción fugaz

Esta se concretó en un festival urbano con altísima cobertura en medios, a base de la exposición fugaz y repentina de urban stands, involucrando más de una docena de furgos corporativas y decenas de miles de globos rojos (patrón de la marca) con una ejemplar logística de comunicación que posibilitó movilizar medios y urbanitas con avisos de apenas 20 minutos de antelación.

La ansiedad por figurar en uno de estos escenarios era tal hacia el mediodía, que comenzaron a cubrirlo medios no contratados, en forma pública. Hacia el final del primer evento, la respuesta había sido enormemente satisfactoria, con un altísimo nivel de visitas en la web regional.

Esta acción fue una pieza clave de la campaña de desembarco y asimismo sirvió de puerta de entrada en la región ya que como viral había cumplido su misión: reproducirse y propagarse por sí misma, una y otra vez.

El 13 de enero de 1999 el Gobierno decidió devaluar ligeramente el Real y el día 15 lo dejó fluctuar libremente, cerrando ese mismo mes a 2,12 reales por dólar USA. Para las empresas que importaban sus productos de China y Europa esa era una pésima noticia. Casi de la noche a la mañana sus productos se habían encarecido un 60% aproximadamente.

Como ya hemos comentado en el artículo “Breve receta de cómo afrontar una crisis“, en ese momento es cuando los equipos ágiles, con capacidad de adaptación e imaginación, lideran el paso por la crisis con el menor impacto posible. Para una multinacional acostumbrada a trabajar con planes trianuales, con la estrategia definida con meses de anticipación y con un producto de valor añadido que requiere tiene un plazo de aprovisionamiento de varios meses, un cambio tan drástico podría generar un colapso. Pero el periodo vacacional permitía un pequeño margen de maniobra para redefinir TODA LA ESTRATEGIA de la compañía y adaptarse a la nueva situación.

Las decisiones adoptadas fueron:

1. Asumir una segura caída del consumo y, por lo tanto, del ingreso para la empresa. Eso significaba que se iban a tener recortar las previsiones de producción y ventas para ese mismo año. Pero eso, al mismo tiempo, ayudaría a tomar decisiones más realistas con la nueva situación de mercado.
2. Adaptarse a la demanda del mercado. La más que segura inflación iba a generar que el consumidor seleccionara qué compraba.

Por lo tanto se modificó el mix de producto dando entrada a productos de coste y precio más bajo.
Buscar productos que se adaptaran a los nuevos intereses y necesidades del consumidor: tener una combinación más equilibrada entre producto lúdico y práctico.

3. Generar liquidez aprovechando el producto en stock. Eso permitiría, al mismo tiempo, probar distintas estrategias de precio y promoción.
4. Ser más agresivos en la política de promoción tanto en lo que hacía referencia a precios promocionales como en comunicación.
5. Renegociar con los acreedores internacionales nuevas condiciones de pago de la deuda que, en muchos casos, se encontraba denominada en dólares USA.
6. Y por supuesto revisar las relaciones con los partners de negocio: las condiciones comerciales con el canal y los costes de comunicación.

Evidentemente también se frenaron algunos planes de inversión y, claro está, de crecimiento y se tomaron otras medidas de tipo más económico-financiero. Pero las medidas anteriormente citadas, la mayoría de ellas comerciales, ayudaron a superar la crisis y un año más tarde la compañía se encontraba de nuevo preparada para retomar los planes que un año antes había tenido que posponer.

Pero la buena situación del mercado también había provocado la llegada de los más importantes competidores, así que había que planificar y ejecutar rápidamente los próximos pasos para aprovechar la ventaja que supone ser el primero en instalar una oficina local y dar el paso natural siguiente al de ser exportador.

Los primeros pasos

Por supuesto en un primer momento se puso el foco en cubrir dos objetivos:

1. Resolver todos los temas legales relacionados con la constitución de la sociedad y los logísticos que tienen que ver con despachos, almacenes y proveedores.
2. Diseñar la acción comercial y concretar la estrategia a seguir en el primer año de actividad directa.

Ambos objetivos había que ejecutarlos en paralelo para evitar en lo posible el gap entre el fin de la operación con un partner local y el inicio de la actividad en solitario.

Así que se constituyeron dos equipos de trabajo. El primero ejecutó la parte operativa y administrativa. Gracias al acompañamiento de un equipo de consultores local se localizaron y contrataron los almacenes y los proveedores.

El segundo equipo de trabajo estuvo a cargo del área de marketing y comercial. Primero se necesitaba un distribuidor que ofreciera servicio a nivel nacional. Al mismo tiempo se iba diseñando la estrategia comercial que pasaba por la elección de los productos y la manera más eficiente de lanzarlos al mercado por los evidentes retos logísticos y de riesgo que representaba la distribución en un país tan extenso como Brasil.

La decisión fue partir el país en fases, de este modo se minimizaba el riesgo de los invendidos. Después la selección de producto se hizo en base al resultado de una investigación de mercado que nos informó de cuál era la mejor elección de entre todo el producto disponible y que cumpliera con los gustos del consumidor brasileño. Y por último se llegaron a acuerdos con los principales medios de comunicación para asegurar la correcta promoción del producto.

El resultado

Fruto de todo lo anterior fue que en el primer año de actividad se había doblado el número de producto en el mercado, el volumen de facturación creció un 30% y se consolidó un equipo humano de 16 personas que aseguraría respuesta a los cambios y adaptación a la evolución de la demanda del mercado. Además, Brasil se constituyó en la primera filial por aportación al resultado de toda Latinoamérica.

Y todo ello se había conseguido en el tiempo record de 8 meses desde que se había tomado la decisión de constituir una sociedad. Por supuesto todos estos datos superaron con creces las expectativas iniciales.

Un éxito rotundo

El acompañamiento de un equipo local experto sumado a la expertise del negocio que aportan los recursos humanos provenientes del headquarters garantizaron el proceso de internacionalización. Si, además, sumamos un trabajo bien planificado y ejecutado por profesionales con clara orientación al objetivo estaremos “casi” asegurando un éxito en un periodo corto de tiempo con lo que ello, además, supone en ahorros.

Introducción

Industrias Blam había desarrollado un particular accesorio que facilitaba el acceso a prendas del armario mediante un sencillo dispositivo de palanca rotatoria denominado ProArm. El producto era particularmente atractivo para personas de edad avanzada o escasa movilidad.

El desarrollo de este producto se había realizado íntegramente por Industrias Blam y había alcanzado un alto nivel de desarrollo y calidad en todas sus facetas.

La labor comercial había sido un éxito. Con una cuota de mercado de cerca del 60% en el mercado nacional, prácticamente todos los clientes objetivo estaban comprando el producto y las ventas eran, en su mayoría, a clientes ya conocidos.

Industrias Blam fabricaba también otros productos donde se enfrentaba a una gran competencia por parte de grandes fabricantes nacionales y extranjeros. El mercado de ProArm era, sin embargo, limitado y no se atisbaban formas de incrementar la facturación de modo sensible.

La empresa barajaba la posibilidad de diversificar su produccion a nuevas líneas de producto siempre y cuando generaran sinergias con la actividad principal. Se valoraban desde herrajes hasta puertas blindadas.

Por otro lado, la empresa reconocía que había margen de mejora en la cadena de valor si emprendía un proceso de integración vertical. Los suministradores de materias primas y productos semiterminados no estaban a la altura del servicio y calidad requerida y las ventas se realizaban a través de canales que, por el bajo volumen de ventas, no mostraban especial interés.

Todo no se podía hacer, así que había que decidir entre diversificar o concentrase en la línea principal de negocio.

Preliminares

Lo primero que había que hacer era conocer la realidad de la empresa. Los resultados que Bridgedworld encontró en este primer análisis fueron los siguientes:

- La empresa es una PYME de 140 trabajadores y una facturación de 10 millones de euros.
- Se trataba de una empresa familiar de larga tradición donde los propietarios estaban a cargo de la gestión.
- Su posición en el mercado se había conseguido a base del esfuerzo continuado de muchos años de cuidada gestión y reinversión en activos productivos.
- El EBITDA era bastante alto en relación con las empresas de su sector situándose en el 15%.
- El producto era intermedio. Se utilizaba como complemento de armarios y se distribuía a través de terceros.
- Sus clientes eran fabricantes de armarios, básicamente en España salvo algunas operaciones en el extranjero a través de intermediarios.

Dado que los distribuidores apenas apoyaban el producto, la empresa procuraba mantener una relación próxima con los clientes. Habían constatado la necesidad de esta comunicación directa para poder no solo promocionar el producto sino también diseñar nuevas versiones anticipándose a las futuras necesidades y así mantener su cuota de mercado.

El coste de estas acciones era elevado por la gran dispersión de clientes y el bajo volumen unitario pero Industrias Blam valoraba mucho la información que recibía por este medio.

No se podían poner en práctica herramientas de publicidad y promoción por el alto coste relativo en relación con el volumen de ventas.

Plan de acción

Bridgedworld investigo la situación de este producto en los mercados exteriores. Aparentemente, el mercado se encontraba relativamente fragmentado, con firmas con un posicionamiento más generalista y que subcontrataban el producto a talleres auxiliares.

Las entrevistas con algunos clientes internacionales dieron como conclusión que el producto ProArm ofrecía ventajas importantes en cuanto a calidad y funcionalidad con relación a la competencia.

Muchos de estos competidores eran empresas de tamaño mediano-grande que tenían una gran diversidad de líneas de producto, todas dirigidas al mismo tipo de cliente, pero no le dedicaban una atención especial a este producto en concreto.

Tras un exhaustivo análisis interno y externo, la propuesta de Bridgedworld fue la siguiente:

A) Definir nuestro mercado: Necesitamos responder a que queremos dedicar nuestros esfuerzos y debemos hacerlo en base a las necesidades del mercado que podemos satisfacer. Es importante que el mercado al que nos dirigimos sea atractivo, sobre todo si somos una empresa de tamaño reducido que necesariamente debe plantear sus estrategias a un plazo medio. Posicionamos la empresa según la matriz de McKinsey y definimos un primer mercado que ofrecía las características buscadas.

B) Estudiar la cadena logística del producto: Desde las materias primas hasta que llega al consumidor final. Es fundamental descubrir donde aportamos valor y quien lo captura. Aquí aplicamos diversas herramientas, entre ellas el análisis de las Cinco Fuerzas de Porter.

C) Definir la Visión de la empresa y sus valores: El emprendedor tiene una idea, a menudo, subsconciente de donde se dirige pero necesita explicitarlo para que su equipo pueda hacerla suya y comprometerse con ella.

D) Definir la Misión de la empresa: Tenemos que concretar que hacemos y como lo hacemos.

Estrategia

Una vez definidos estos conceptos, la estrategia recomendada se concreto en los siguientes términos:

1) La empresa hace muy bien lo que esta haciendo y genera un retorno de la inversión más que aceptable. Diversificar a otro tipo de productos podría provocar la perdida de la posición de liderazgo y comprometer la continuidad de la compañía. La empresa debe concentrase en su nicho de mercado.

2) Del estudio de la cadena de valor se identifican eslabones que son críticos para el servicio así como aprovisionamientos que tienen márgenes atractivos y pueden ser fuente de importantes procesos de mejora del producto. La propuesta es invertir en tomar control de estos procesos.

3) Es necesario aumentar la base de clientes para disminuir el riesgo y crear economías de escala. La contabilidad analítica revela que hay una gran elasticidad de costes con relación al volumen de ventas. Se propone por tanto acometer un proceso de internacionalización por fases.

Plan de Internacionalización

Siguiendo la propuesta anterior y dado que la empresa no dispone de experiencia ni personal cualificado para acometer mercados extranjeros, se propuso realizar un Plan de Internacionalización que, entre otras acciones, puso en ejecución los siguientes procesos:

- Identificar los mercados más atractivos y comenzar las tareas de introducción con la ayuda de los Interim Managers de Bridgedworld (BWIM).
- Iniciar un proceso de aprendizaje interno de la mano de los BWIM que harán funciones comerciales de introducción y coaching del personal de la empresa.
- En la medida en que se fue llevando a cabo este proceso en el primer mercado objetivo, se convirtió en una competencia específica de la empresa. La empresa ya no es el suministrador de ProArm, es también un especialista en la expansión internacional de ProArm.
- El Plan tendrá una descripción del Mix de Promoción que se utilizara para dar a conocer el producto. Se hizo un estudio de los diferentes segmentos de mercado descubriendo que existía la posibilidad de acceder al mercado de consumidor final. Se realizaron acuerdos con tres de las cadenas de bricolage más importantes del hogar.
- Además se identificaron grandes clientes nacionales que se estaban internacionalizando y a los que acompañamos es su expansión. La política de alianzas con los clientes mediante el reforzamiento de la posición en la cadena de suministro es una de las ventajas competitivas más sostenibles.
- El progresivo aumento de ventas en los nuevos mercados, produjo importantes economías de escala que condujeron a una mejora del margen operativo y mayor capacidad de defensa ante movimientos hostiles de la competencia. La empresa reforzó su liderazgo gracias al aumento del volumen de produccion.
- Una vez que la empresa se consolido en este mercado, se inicio nuevamente el proceso, esta vez ya en solitario aunque Bridgedworld se mantuvo como asesor externo.

Tanto el nombre de la empresa como del producto son inventados para preservar la identidad del cliente.