David Soler

El Interim Management, una opción en alza

Lunes, 29 de Junio de 2009

Llevo un tiempo explicando a empresarios, ejecutivos y amigos que es esto del Interim Management. Siempre me sorprende que sea un concepto que no se entienda aunque solo sea por su traducción literal. Pero así es. Acabo teniendo que poner ejemplos prácticos donde un IM tiene sentido: un cambio, el desarrollo de un proyecto, la gestión de una crisis o una sustitución y en todos los casos con un horizonte temporal limitado. Después de un buen rato de presentación y aclaración de dudas TODOS lo entienden y TODOS lo valoran positivamente. Otra cosa es que ALGUNO esté preparado para contratar a un IM. En España nos cuesta mucho asumir eso de tener un Director de Marketing, de RRHH o incluso un Director General de forma temporal. Pero supongo que es una cuestión de tiempo como ocurrió en su día con los consultores o después con las ETT. Nos cuesta asumir, tanto a empleadores como a empleados, las nuevas formas de vinculación laboral. Sobre ello ya hablamos aquí.

Pero el otro día haciendo una búsqueda en Google me sorprendió ver quienes aparecen bajo la búsqueda “Interim management”: KPMG, Michael Page, Robert Half, etc. y centenas de artículos de opinión en blogs y prensa. En total unos 65.000 resultados, solo en español. Que las grandes consultoras de negocio y firmas especializadas en búsqueda y selección de ejecutivos estén incorporando el concepto IM como un servicio más da una idea de qué realmente esto se mueve y significa que se ha detectado una necesidad en el tejido empresarial español. Estamos aún muy lejos de países como Alemania, Holanda o UK, por hablar de nuestro entorno más próximo, pero empieza a moverse con fuerza.

Sin duda es necesario mucho movimiento en forma de noticias, presentaciones, charlas, visitas comerciales, etc. para que el concepto se entienda y, sobre todo, se valore. Eso sí, que no se pierda de vista la calidad y la profesionalidad.

16 comentarios para “El Interim Management, una opción en alza”

  1. Sería paradójico que en España se atendiese más al corto plazo que al largo plazo y a la vez hubiera dificultades para afrontar la gestión con un horizonte temporal limitado.

    • David Soler dice:

      Pues haberlas, haylas. Simplemente no se hace. Lo que, por otro lado, es bastante habitual en España: querer hacerlo todo. ¿Conoces muchos casos donde se recurra a alguien de fuera para gestionar un proyecto que “morirá” en un año? Yo conozco casos donde se ha sacado a alguien de su empleo y al cabo de un año le dan “el pase” (cuando el empresario sabía desde el principio que eso iba a ser así). Y eso no me parece bien cuando hay gente que está preparada para eso.
      Pero en este país queremos hacerlo todo a nuestra manera y, normalmente, no aceptamos consejos de fuera.
      Gracias por tu participación Miguel Angel.

      • Efectivamente, son muchos los proyectos con un horizonte temporal muy definido, y sin posibilidad de continuidad. A veces se realizan estas tareas por gente de dentro que las comparte y una vez terminadas vuelve a sus quehaceres habituales, con la correspondiente sobrecarga de trabajo y casi con toda seguridad ineficiencia en el desarrollo de las mismas. Otras veces, se externalizan, desde luego mucho mejor solución que hacerlo desde casa, pero también con su coste y problemas añadidos.

        Se me ocurre, por ejemplo, el caso de la puesta en marcha de una instalación industrial en empresas de tamaño medio: localización de la ubicación, selección, negociación, inicio de trámites y adquisición en su caso. Habitualmente se realiza como servicio externo, con interlocutores dentro de la empresa que se encargan de forma compartida de la tediosa tarea (el director de producción no se libra), pero la opción de contratar un interim manager que pudiera dedicarse profesionalmente a este menester durante seis meses, sería sin duda menos costosa para la empresa.

        Habrá que seguir evangelizando. Saludos.

  2. Carlos Vidal dice:

    Es cuestión de tiempo sin duda que esta figura consiga echar raíces dentro de nuestra economía, y no creo que sea mucho.

    Hablo desde fuera, no tengo cifras, pero llevo un tiempo explorando a fondo todo el mercado laboral con sus diferentes actores y he observado lo mismo que tú, como las principales compañías de selección están incorporando esta línea de negocio, y esto ha ocurrido en un año. También hay que sumar la gran cantidad de directivos que actualmente están en transición y que se apuntan a esta tendencia en sus perfiles, por lo que la notoriedad de esta figura está creciendo exponencialmente. Ahora solo falta que la necesidad real existente en las organizaciones de esta figura salga a flote.

    Para mí, esta figura es el paso siguiente a la consultora, muy necesaria también, pero un escalón por debajo del valor añadido que considero que ofrece la figura del interim manager.

    A parte de lo comentado por vosotros, creo que el miedo de los directivos a “novedades del exterior” la principal barrera de entrada, unido a lo comentado de que no nos gusta que no digan desde fuera lo que tenemos que hacer, algo que indica la falta de profesionalización de muchas empresas, pymes familiares sobre todo.

    Hay una cultura arraigada de que queremos llegar a todo con los mismos recursos disponibles en la organización, como mucho para los grandes proyectos contratamos a una consultoría, afortunadamente, pero según qué proyectos, la consultoría no llega para garantizar el éxito, ya que la información intrínseca de la compañía no les llega, hay que estar dentro para poder incorporar esta información a la ejecución del proyecto. ¿Cuánto dinero se ha desperdiciado en el camino de implantación de nuevos proyectos por no tener liderando al mismo una persona experimentada cuya responsabilidad única es liderar y garantizar el éxito del mismo?

    Nos seguimos leyendo.
    Saludos,
    Carlos

    • David Soler dice:

      Carlos,
      Acertadisimo tu comentario. Hago mías, con tu permiso, todas tus palabras.
      Lo que acostumbra a ocurrir es que el ejecutivo o empresario prefiere contratar a alguien de menor nivel pero tenerlo “en casa” que le costará menos y al final ocurren dos cosas:
      1. o el proyecto cuesta más en salir o simplemente no sale o
      2. el jefe tiene que dedicar tiempo a revisar el trabajo de su subordinado y se descentra de lo suyo
      Al final, en cualquiera de los dos casos, el coste final ha sido superior al de haber puesto a alguien experimentado al frente del proyecto.
      Gracias por tu comentario,
      David

  3. Jose M. Montaner dice:

    La primera vez que tuve conocimiento de la existencia del IM ha sido hace unos diez o doce años, a través de la lectura de un artículo en un revista dedicada al mundo de la empresa.

    Un grupo de altos directivos de diversas mulinacionales habían dejado sus buenos puestos de trabajo para convertirse en consultores, expertos en cubrir puestos directivos en empresas con carácter temporal, bien fuera para cubrir una vacante, en tanto no se hubiera finalizado la selección, bien fuera para hacerse cargo de un departamento para reflotarlo.

    Ponían a disposición de sus clientes sus años de experiencia en multinacionales, aplicando su saberhacer a las empresas-clientes. Lo extraño y, hasta cierto punto, preocupante es que en el vocabulario de los empresarios españoles el concepto Interim Management sea un perfecto desconocido, a pesar de que no dudan en externalizar el servicio jurídico de la empresa, servicio que en cierta manera es una forma de IM.

  4. Ernesto Presilla Strauss dice:

    Hola a todos:

    Desde hace algo más de un año me inicié en el Interim Management. Mi experiencia profesional de 14 años con PwC me ayudó a comprender desde el primer instante que, aún y cuando representas a una gran red (y ellos te hayan ofrecido la primera oportunidad), en mi caso Resources Global Professionals, la satisfacción plena del cliente es fundamental, es crucial, para dar continuidad a esa labor.
    Un trabajo debidamente enfocado, con claros objetivos y plazos, acordados y confirmados por tu cliente antes del inicio del proyecto, resultan fundamentales para el éxito en esta profesión y su continuidad. Es indispensable el poder vender en España la cultura de que el interim management no es solo el colocar a un candidato, por un tiempo determinado. Es indispensable que los clientes (grandes y pequeñas empresas españolas) entiendan que detrás de cada “colocación” debe existir un compromiso de éxito, es decir, lograr los objetivos tan y como fueron marcados y en plazo. La experiencia previa en la ejecución de “ese tipo de encargo” es básica, ya que la idea es vender un “saber hacer” a través de un “interim resource”.
    El Interim Management en España se entiende como un producto caro, pero si se demuestra que cada misión tiene un principio y un fin, con los objetivos plenamente alcanzados, no es nada difícil demostrar que en el fondo se es barato ya que “el problema está resuelto”.
    Es básico y crucial alcanzar los objetivos marcados y obtener la mayor satisfacción posible del cliente. A partir de allí, los trabajos y oportunidades, dentro de ese cliente satisfecho, comienzan a surgir de forma natural.
    Ernesto Presilla Strauss

    • David Soler dice:

      Totalmente de acuerdo. La calidad y el alcanzar los objetivos, y en el tiempo acordado, son la razón del ser del IM. De otro modo perdería valor la función.
      Gracias por tu comentario. Lo comparto totalmente.

      • Ignacio Prieto dice:

        Estoy de acuerdo en lo que creo que es la filosofia de base del IM pero no estoy seguro de entender lo que quieres decir Ernesto en cuanto a que debe haber un compromiso firme con los resultados.

        Evidentemente, los IM’s, al igual que los ejecutivos en nomina, debemos producir resultados y alcanzar objetivos. Nos comprometemos con ellos pero este compromiso llega hasta nuestro mejor saber y entender.

        Prestamos nuestros servicios sobre esta base y cobramos por ello, se cumplan o no los objetivos propuestos (estoy yendo al grano de forma muy directa). Si, ademas, se cumplen estos objetivos, cobramos la parte variable que sobre su consecucion se haya pactado.

        Por el hecho de ser IM no podemos ponernos en inferioridad de condiciones con un ejecutivo “permanente”. Ofrecemos muchas ventajas pero seguimos siendo un empleado temporal que ofrece una ventaja clave: Si el empresario ve que la cosa parece que no va, prescinde instantanemente de nuestros servicios. Flexibilidad maxima.

        No trabajamos por objetivos salvo en un porcentaje. Como un ejecutivo habitual.

        Saludos.

        • Ernesto Presilla Strauss dice:

          Estimado Ignacio:

          Respeto tu opinión y planteamiento, pero lamento no compartir contigo las mismas ideas cuando dices dos cosas:
          a) Nos comprometemos con ellos pero este compromiso llega hasta nuestro mejor saber y entender.
          b) Prestamos nuestros servicios sobre esta base y cobramos por ello, se cumplan o no los objetivos propuestos.

          Para mi entender el IM debe ser entendido como la venta de un producto, de una especialidad, de una experiencia, que deben ser aplicados hasta las últimas instancias para lograr el objetivo para el cual has sido contratado, y nunca como la venta de un cuerpo que cubre unas horas. Esto, debes creerme marca la diferencia para tener continuidad con un cliente.

          Para mi entender, la experiencia y saber hacer es el producto. El IM es la herramienta que me permite prestar mi producto con éxito.

          Nunca debemos entender el IM como un trabajo precario ni con complejos frente los “permanentes”. Cuando te contratan siempre debe ser para complementar y/o cubrir debilidades y deficiencias que ese “permanente” presenta.

          En fin, “soles de colores” ya que cada maestrillo tiene su librillo.

          Saludos cordiales

          • Javier Ruiz de Valverde dice:

            Buenos días,

            Permitidme participar en vuestro debate. He seguido todos los comentarios y me sorprende mucho que Ernesto haga hincapié en que el IM no debe entenderse como trabajo precario, cuando en el párrafo anterior vincula la facturación del mismo a unos objetivos y no al desempeño del mismo.

            Para desmenuzar las cuatro o cinco ideas que estáis tratando, empezaré por distinguir tal como lo hace la legislación vigente, que los trabajos que la naturaleza de los contratos prestados pueden ser de “servicios” o “de obra”, y sólo en estos últimos es obligado el cumplimiento de lo pactado para percibir los honorarios, entendiéndose que el buen hacer del profesional es el que rige todos los contratos de servicios profesionales independientemente del resultado.

            Por supuesto, antes de que nadie se adelante, no vale abstraerse de las leyes porque no contemplen la figura del interim o porque estamos hablando en términos de empresa, porque nuestro código mercantil lleva años tratando contratos de arquitectos, abogados, clínicas médicas, peritos, ingenieros, albañiles, y un contrato de servicios no descubre nada nuevo ni puede pactarse en contra de ley, y todos los interim managers sin excepción, y sus contratos están sujetos a la premisa de contrato de servicios.

            Para poneros un ejemplo muy claro, hay sentencias que obligan a pagar a arquitectos que no consiguieron la licencia para un determinado proyecto porque está probado su buen hacer en el desempeño del mismo, y si no hay negligencia o mala fe, los honorarios deben abonarse porque no son contratos de obra. Un ejemplo del caso contrario sería contratar a alguien que me pinte el coche y no lo haga correctamente, puesto que es un contrato de obra y se considerará realizada cuando esté correctamente terminada.

            Por tanto, el tema del objetivo no tiene lugar en esta discusión, es un hito a alcanzar, una meta, y en todo caso el interim deberá cumplir con las premisas y requisitos pactados en el contrato: estar dos días a la semana en Roma, y uno en la fábrica, reportar mensualmente a la dirección general, o contactar con treinta proveedores. El incumplimiento de estas premisas invalida el acuerdo, pero de ninguna forma el incumplimiento de un objetivo por liviano que sea (aumentar un dos por ciento las ventas en Roma).

            Por otro lado, se apunta en la discusión a que “sólo los interims” vinculan el buen hacer y cumplimiento de objetivos a sus desempeños, lo cual deja en muy mal lugar a los trabajadores y profesionales que de forma permanente desempeñan su actividad en cientos de miles de empresas. Que cualquiera de nosotros sea contratado en una empresa de forma permanente, temporal, o como interim manager para desempeñar una tarea un año, tres meses, o cuatro días a la semana, creo que en nada tiene que ver con la actitud ante el cliente.

            En los sistemas de retribuciones, es habitual disponer de una parte fija y unos incentivos variables en función de los objetivos. También está claro que cuanto mayor sea la dificultad para cumplirlos, éstos serán más altos. E igualmente para un interim manager, puede fijarse una cantidad fija mínima y un incentivo muy alto. En el límite, podríamos pensar en que ese fijo puede ser cero, o casi cero, pasando todo nuestra retribución a variable. Legalmente sería muy discutible desde el punto de vista laboral, dado que la línea de vinculación del trabajador y la empresa, sobre todo si está encargado por un tercero con lo cual entraría en liza la legislación sobre cesión de empleados y empresas de trabajo temporal, que alguien pueda trabajar a coste “cero”. Lo recomendable, cuando menos, es cubrir como parte fija lo equivalente al salario mínimo legalmente establecido.

            Aún así, el variable pueden ser cantidades extraordinariamente altas: un millón de euros si conseguimos ser proveedores de la EADS y facturarles treinta millones en dos años… pues perfecto… está pactado entre las partes y no es contrario a la ley (aunque otra cosa será lo que haya que tributar fiscalmente con ese modelo).

            Un ejemplo muy sencillo en primera persona, sería que una empresa americana me contrate para localizar unas instalaciones adecuadas para la fabricación de productos químicos en la zona norte de Madrid de aquí a final de año. Podré pactar un fijo y un variable, pero desde luego, sea o no factible la instalación de la fábrica en el plazo previsto, el trabajo se realizará con todas las garantías y se debe cobrar por el buen hacer del servicio prestado, ya que el incumplimiento del objetivo será ajeno al mismo.

            Y llegados hasta aquí entenderéis que en la frase: “alcanzar los objetivos en el tiempo acordado”, que propone David como razón de ser del IM, no pueda aceptarla como tal.

            Un cordial saludo a todos,

  5. Josep Rosquellas dice:

    Es evidente que cada vez que hay un cambio en las herramientas de gestión, se pasa una pequeña gripe, pero recordemos todos que hace unos años cuando se hablaba de la Lean Production, de bajar la gestión a las plantas, de involucrar a los propios operarios en la resolución de problemas, había quien te miraba como su fueras un marciano !!!, y hoy día ya es algo habitual, por ese motivo la integración de los IM será igual, hay que dar el tiempo necesario para la adaptación, a lo que evidentemente es un cambio cultural en las gestión de las empresas.

    • Josep, mencionas en tu comentario: “Hace unos años cuando se hablaba de la Lean Production, de bajar la gestión a las plantas, de involucrar a los propios operarios en la resolución de problemas…”. Si tuvieras datos acerca de prácticas concretas de este tipo, me gustaría conocerlos de cerca. Es un área que encaja muy bien en el sitio web del que soy administrador.

      • Josep Rosquellas dice:

        Miguel Ángel:

        Si, tengo datos porque lo he vivido, en dos maneras diferentes, en una que supuso un cambio cultural total, al pasar de un sistema “de toda la vida”, a la implantación de la Lean Production, con cambios de roles, con más participación de los propios operarios, modificación de layo-out, etc.Y otra experiencia, ya estaban definidas las herramientas y comunicadas, fue participar desde el punto de vista de recursos humanos, en la implantación.

        Quedo a tu disposición

        Josep

  6. Pedro Febles Hernandez dice:

    IM, es un concepto muy bueno venido desde los paises del norte de Europa hace muchos años y que poco a poco viene cogiendo terreno, España todavia le falta mucho. Yo estoy en eso aca en Francia donde se le llama MANAGEMENT DE TRANSITION y estoy con una agencia donde el Presidente es tan bien el Presi de la asociacion francesa de “IM” . Con ese concepto trabajo ya hace 3 años por todo el territorio Francés y hasta mision en Brasil; ahora negoceo una en Suiza.
    La mejor manera es de asociarse con las firmas que lo impulsan y crear una asociacion donde se le vaya educando al empresario alto el significado de la idea de IM con su impacto a su sociedad social y financiero.
    Estaria interesado en oir testimonios de quienes lo practican ya en España. Gracias.

  7. David Soler dice:

    Pedro,
    Gracias por tus comentarios. En eso andamos, en tratar de educar al empresariado y lo que nos falta es justamente lo que tu dices, impulsar una asociación entre todos. Yo personalmente voy quedando con IM para tomar un café e ir creando vinculos y tenemos el grupo en LinkedIn (Interim Management España) que, a medio plazo, es un lugar perfecto para poner en marcha esa asociación. Si no estás, te invito a que pertenezcas al grupo.
    Estoy totalmente de acuerdo con tus comentarios.

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