David Soler

El Interim Management y los objetivos

lunes, 13 de julio de 2009

Hace unos días se suscitó aquí una discusión sobre el papel de un Interim Manager y los objetivos. Muy interesante, la verdad. No debería existir mucha diferencia entre el mundo corporativo y el Interim Management sobre la “obligación” de alcanzar objetivos. En el mundo corporativo un directivo tiene una parte de su salario atada a la consecución de un objetivo concreto ya sea de ventas, de penetración de mercado, de beneficios, de ahorros, etc… Y, por lo tanto, un Interim Manager debería ser valorado por el mismo rasero. A un ejecutivo “en línea” si no logra su objetivo lo más probable es que simplemente no cobre su bonus. Son contados los casos donde es despedido. Muchos hemos estado en el mundo corporativo y sabemos que siempre hay una explicación para no haber alcanzado el objetivo propuesto en el presupuesto.

Pero en el Interim Management hay un plus de “obligación”. A nosotros nos contratan porque se supone que hemos hecho lo mismo otras veces, porque tenemos la expertise, porque estamos por encima del cargo que ocupamos (sobre cualificados) y, por encima de todo, porque al no tener implicaciones “políticas” tenemos la capacidad de ser más ejecutivos.

Pero ¿es eso óbice para valorarnos si, por causas externas, no conseguimos los objetivos propuestos en el contrato de arrendamiento del servicio? Pues no estoy del todo seguro. Si asimilamos el Interim a la posición de cualquier directivo no debería ser así. Pero lo cierto es que vendemos justamente lo que hemos mencionado en el párrafo anterior.

Visto así creo que si no logras el objetivo no hiciste bien tu trabajo. A las agencias de publicidad se las debería valorar por si la campaña hizo que las ventas crecieran, a la mayoría de empresas de M&A por el valor de la compra realizada, a un experto en fiscalidad por los ahorros conseguidos, etc. pero no siempre es así. Por lo tanto ¿hasta qué punto un Interim debería ser distinto a cualquiera de los servicios que acabo de mencionar? ¿Debería cobrar sus servicios si no consiguió los objetivos propuestos?

Otra cosa es la legalidad de no pagarle sus honorarios después de un servicio ciertamente prestado o la adecuación a la ley laboral del servicio de Interim Management. Pero eso da para otro post.

Y vosotros ¿Qué opináis de todo esto?

12 comentarios para “El Interim Management y los objetivos”

  1. David:

    Una primera reflexión nos llevaría a aseverar que sí, que indistintamente del logro de los objetivos debería recibirse el pago. Sin embargo, el IM debería realmente conseguir dichos objetivos, por lo que el cobro debería realmente estar supeditado a dicha consecución (retribución 100% variable; ¿pagaríamos a un carpintero por hacernos una mesa coja?), o alguna fórmula mixta para encargos de mayor espacio temporal (p.e. en contratos a 6 meses, fijo+variable; al fin y al cabo, el carpintero nos ha enseñado a hacer mesas); si el IM ha hecho bien su trabajo inicial, debería ser capaz de establecer dicha estructura de compensación en el clausulado del contrato.

    Ahora bien, otros temas serían que el IM haya tenido todo el apoyo incondicional del cliente, minimizando al máximo el “capital disocial” (objetivos divergentes entre los stakeholders). Y aquí viene la parte complicada, ¿cómo medimos esto?; y peor aún, ¿cómo lo planteamos contractualmente?.

  2. Muy interesante discusión. Más aun, cuando uno de los servicios que quisiera ofrecer desde mi empresa ( en constitución) es el IM de comercio exterior, y una de las cuestiones que aún sigo pensando es la de como facturar/presupuestar los servicios a prestar.

    En ese sentido la opción que más me seduce es una solución mixta, donde ambas partes, receptor y proveedor del servicio asuman su responsabilidad en la obtención de los objetivos propuestos a la hora de la contratación. Es decir: el IM ponga todo su esfuerzo y saber en la obtención del objetivo, y la empresa contratante preste todo su apoyo al IM para que este consiga los objetivos propuestos eficientemente.

    Yo por eso propondría el pago de una iguala (fijo) más un variable por consecución de objetivos, como garantía de prestación de servicio.

    La clave es la buena definición de los objetivos a lograr, y definir proyectos en base a la consecución de unos objetivos intermedios cuya concatenación complete el proyecto a satisfacción del cliente.

    No debemos olvidar, que un IM no solo consigue objetivos, sino que aporta conocimiento a la empresa, y solo por eso, ya debería ser remunerado.

  3. Hola David,

    Siempre he pensado que la política comercial de una empresa se mide en base al sistema de retribuciones de la misma.
    Cuando vemos en las empresas que a los comerciales de exportación se les ofrece un sueldo fijo sin comisiones, vemos que su política comercial es bastante conservadora y que no tienen confianza en su producto o en su equipo comercial.
    Si bien es verdad que para competir en determinados mercados debemos ajustar los precios al máximo, el sistema de remuneración variable supone un gran estímulo para que los responsables de vender en el extranjero hagan el mejor trabajo posible y aumenten su productividad al máximo.
    En el caso de los IM, a la hora de establecer los objetivos a alcanzar con la empresa cliente, es necesario diferenciar entre objetivos cualitativos y objetivos cualitativos. La remuneración de los objetivos cualitativos deben ir incluidos en la tarificación por horas, o por cómputo global, en función del trabajo a desarrollar. En cambio, se debe establecer en el presupuesto inicial, y posteriormente en el contrato, un sistema de valoración objetivo por el que medir la consecución de los objetivos marcados y fijar un sistema de remuneración acorde.
    Debemos vender nuestro trabajo, igual o mejor que vendemos los productos y servicios de nuestras empresas clientes y, por tanto, ser capaces de ajustar las cifras del proyecto a nuestra retribución.
    Todo esto debe hacerse de manera responsable para, por encima de todo, lograr los objetivos marcados sin que nuestra remuneración influya en la viabilidad o no del proyecto.
    Nuestra experiencia y conocimiento son los que van a fijar nuestro caché, pero nuestro trabajo diario es el que deberá fijar nuestro variable.
    ¿Cómo fijar ambos sistemas fijo y variable? Creo que cada proyecto independiente tendrá un sistema de cálculo diferente. Unos serán todo fijo y otros fijo+variable.

  4. David Soler dice:

    Gracias a los tres por vuestros comentarios. Lo habitual, como ya habéis apuntando, es que al IM se le paga por la experiencia que aporta, por el plus que otorga frente a candidaturas “fijas” pero peor preparadas y por el “riesgo” que asume el profesional al realizar un trabajo que no tiene continuidad.
    Pero el cumplimiento de objetivos es intrínseco a cualquier posición de Interim Management y eso, repito, es algo que vendemos todos.
    El modelo fijo+variable es algo que seguro que con esta crisis alguien impondrá, aunque solo sea por conseguir al cliente en un entorno mucho más competitivo.

    Saludos y gracias de nuevo,

    • Hola David,

      A mi siempre me gusta participar en este tipo de intercambios, aprendo mucho de ellos.
      Quería hacerte dos preguntas:
      1- ¿Qué tipo de riesgos asume el IM?
      2- ¿No es posible plantear una continuidad como si dijéramos un servicio de mantenimiento para que el IM se asegure de que la empresa hace lo que tiene que hacer para mantener los objetivos cumplidos o plantear unos nuevos? Esto claro con otra tarifa y otro sistema de remuneración.

      Un abrazo

      • David Soler dice:

        1. No todos los IM encadenan una misión detrás de otra. Así que hay que tener suficiente colchón financiero entre misión y misión. Y eso debería pagarse.
        2. Pues ya no sería un IM en su concepción tradicional. No digo que no pueda darse o que, como la retribución variable, se “invente” o implante un modelo así. Se supone que fuiste contratado por algo concreto en un tiempo determinado. Y en ese periodo cumpliste los objetivos que te pidieron. El mantenimiento al que te refieres sería o bien otro proyecto de IM o la contratación de un empleado.

        • OK, ya lo he pillado.
          Pensaré en ello, gracias :)

        • Buenos días,
          Me sumo a los comentarios, realmente ricos en contenido.
          Sobre el punto 2. que comenta Francisco, el Counselling es una fórmula -política, de gestión y económica- que puede ir en línea con lo que comenta.
          Mas que supervisando, estando disponible para la empresa -en cuanto a estar actualizado en la información operativa- pero en forma pasiva, pudiendo re activarse como consultoría tradicional o ejecutiva con una nueva misión de IM.
          Como bien aportas David, es una solución ad hoc sobre el IM.

  5. Buenas a todos,

    Realmente, muy interesante todas las posiciones que se están dando a partir de la excelente entrada de David.

    Si me permitiis dar mi opinión sobre el tema, una mediana gran empresa decide poner a un IM por diferentes motivos, como se ha mencionado en anteriores post, lo obvio, es que se coloca al profesional para desarrollar un servicio excepcional (Experiencia, Tarea y Tiempo) en una empresa. Este servicio, se puede desempeñar, por uno mismo, junto al equipo de la compañía, junto a tu propio equipo, o junto a un equipo mixto seleccionado.

    Todos tenemos claro que el trabajo excepcional al participar en la operación, del día a día, de la compañía debe tener unos objetivos, establecidos con anterioridad, concensuados con la directiva y firmados bajo un acuerdo de servicios, estos deben ser medibles, reales y alcanzables.

    Para desarrollar el servicio adecuadamente se requiere de un consumo de recursos. Podemos dividirlos en: variables cuantificables y cualificables, y aglutinan los conceptos de; Cuantificables; Precio de Mercado, Plus por servicio Excepcional, Horas trabajadas, Riesgo de Mercado, Riesgo de Objetivos, Riesgo de Participación y Tiempo
    Cualificables; Experiencia, relación con el que te contrata y sus relaciones con la directiva.

    A mi entender la clave de todo esto esta en la variable RIESGO. Riesgo entendido como la probabilidad de que suceda. El riesgo de mercado se anula porque se estipula en el contrato mercantil. El riesgo de objetivos, es la probabilidad de alcanzar los objetivos; y el Riesgo de participación es la probabilidad de mostrar sinergias entre los miembros del equipo.

    La fijación del mapa de precios sobre el papel lo oriento de la siguiente forma:

    La parte fija del contrato será la parte libre de riesgo. Cuando uno tiene la Experiencia y Trabaja sólo o con su propio equipo y se desarrolla el servicio excepcional.
    La parte variable estará en función de la probabilidad que tengas de alcanzar tus objetivos, esta probabilidad puede temblar si trabajas con un equipo de la propia compañía o si te asignan un equipo nuevo.

    En mi idea, hay una parte fija siempre, que es un precio superior al del precio de mercado (directivo de la compañía) por ser un servicio excepcional y de riesgo controlado. Y una parte variable desde que existe algo de riesgo, por pequeño que sea. Este riesgo irá aumentando como la probabilidad de no alcanzar los objetivos y por lo tanto, irá aumentando la parte variable del contrato.

    Esto no es una teoría, aunque se asemeja al calculo de rentabilidades, ponderaciones y riesgos de carteras mixtas de activos financieros, pero pienso que así me aproximo más a dar una explicación más lógica a mis clientes.

    Como bien comentas David, el mercado tenderá a imponer una parte variable sobre objetivos perdiendo el camino sobre la excelencia en el desarrollo del trabajo a tiempo, la experiencia en alcanzarlo y el saber hacer las cosas bien. Pero esto es tema de la Teoría de Juegos o dilema del prisionero que seguro que da para otra entrada.

    Os envío un cordial saludo. Eduardo Gamero.

  6. Manuel Abad dice:

    Hola Eduardo:
    Estoy con tu último párrafo, en España el mercado está iniciándose y son temas que se debian ya poner en comun para tomar una posición. Mi experiencia en el desarrollo de trabajos con una regulación bajo la protección de un Colegio, como economistas, abogados, arquitectos, etc, son mas estables con la lógica fluctuación del mercado y las capacidades de la persona. De todas formas cuando se hace un contrato de servicios debemos ver para qué nos contratan y lo lógico es que si te comprometes es por que lo puedes cumplir salvo causas de fuerza mayor. En la medida que tu compenses a la empresa con un mayor beneficio parte de este revierte tambien en ti.

    Manuel abad

  7. manuel granada dice:

    Hola a todos.
    Os envío mis apreciaciones. Ojalá alguien las comparte, o por lo menos, las critique. gracias.
    Al tratarse de un servicio “novedoso” y centrado en “las personas individuales” (nosotros somos el producto), no está del todo definido como y de que manera “facturar”.
    ¿Alguién tiene información real de cómo factura los servicios de IM alguna de la empresas “grandes” (KPMG,Boyden Int, etc….)?. Eso nos daría una referencia.
    De todos modos, voy a comentar mi punto de vista (llevo casi 7 meses trabajando en un proyecto de IM).
    Considero que el Interim Manager tiene que cobrar un fijo + variable. El tema del variable, no lo comentaré por la obviedad (en mi caso, estoy especializado en Gestión Comercial y estoy acostumbrado a eso). Intentaré dar mi punto de vista sobre su retribución fija:
    1.- El IM aporta valor y conocimientos al cliente, que continúan cuando este desaparece.
    2.- En ocasiones (a casi todos nos ha pasado en nuestra vida corporativa), abordas un proyecto muy distinto de lo que te habían comentado en la empresa de Head Hunting (menos recursos disponibles, menos voluntad para el cambio del que decían, frenos “internos”, etc…). Eso puede y debe paliarse cuando formas parte de la Organización, pero NO puede ocurrir cuando eres un IM que cobrar “por horas”
    3.- Se supone que una empresa busca los servicios de un IM ante una situación de cierta gravedad, de crisis, temas puntuales. La organización no debe “trasladarle” toda la presión al IM (lo que no ha podido arreglar la organización en 10 años, no lo puede arreglar un “externo” en 6 meses).
    4.- Ya que parece que estamos creando el “mercado” o el “servicio”; hay que profesionalizarlo y dignificarlo. Los buenos profesionales de cualquier sector (médicos, abogados, etc…) cobran por su experiencia, por sus conocimientos, por la tranquilidad que trasladan al otro lado de la mesa, etc…..¿alguien se dejaría operar por un cirujano que sólo cobrar si el paciente sale airoso?.
    un saludo a todos.
    manuel

  8. David Soler dice:

    Hola Manuel,
    Gracias por tu comentario. Como ya se ha dicho en un “servicio” tan nuevo, y con la situación económica actual, cualqueir fórmula es posible. A mi personalmente no me parece mal una parte variable.
    Del resto de tus comentarios solo no estoy seguro del 3. En algunos casos la empresa recurre a este profesional cuando ya no puede más y entonces todo son prisas y presión y se supone que somos capaces de soportarla. Pero por esta misma razón debe asumirse una parte fija más “alta” de lo normal.
    Un saludo,

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