José Antonio Gallardo

El retorno, la asignatura pendiente de las políticas de expatriación

Ubicar al empleado que vuelve a casa en un puesto acorde con la experiencia internacional adquirida continúa siendo un reto para las multinacionales españolas.

Miércoles, 6 de abril de 2011

Las multinacionales españolas aún no han superado la prueba de la vuelta a casa de sus empleados expatriados. Desarrollar una carrera internacional supone un reconocimiento de la valía del candidato y una apuesta por su promoción. Sin embargo, garantizar a ese candidato que al volver podrá aspirar a un puesto de mayor responsabilidad que el que dejó es todavía una incógnita que muchas compañías no pueden despejar de antemano. La mayoría de los responsables de gestión de expatriados de las multinacionales españolas, coincide en que lo único que se garantiza es un puesto similar o equivalente al que se dejó vacante al salir al extranjero.

El porcentaje de los expatriados de BBVA, Endesa, Indra, NH Hoteles, Prosegur y Repsol YPF que consiguen un ascenso a la vuelta oscila entre el cinco y el sesenta por ciento. El Grupo Santander y Ferrovial no han facilitado este dato.

Aumentar la contratación de personal local, procurar la expatriación de profesionales sin cargas familiares –en la primera o última etapa de la carrera– y forzar estancias que no requieran el traslado definitivo al extranjero son algunas de las medidas que han puesto en marcha estas compañías para paliar los posibles efectos traumáticos de la salida y del retorno de sus empleados y especialmente para abaratar costes. “Una de las conclusiones de nuestra encuesta interna de movilidad geográfica es que ahora no hay más predisposición que antes a cambiar de destino”, asegura Gonzalo Avello, director del área de construcción de Ferrovial.

Francisco Javier López, responsable de asignaciones internacionales del área de recursos humanos del Grupo Santander, afirma que “existe una tendencia a reducir la figura de la expatriación por lo que se están creando nuevas fórmulas como la movilidad internacional para cubrir necesidades puntuales”. El resto de los asistentes a este encuentro, también son conscientes de que la gestión de la expatriación de los profesionales es un proceso complejo que, además de los problemas derivados de la adaptación a un nuevo entorno laboral, precisa de conocimientos especializados en normas de inmigración, legislación fiscal o contratación.

Para procurar el intercambio de experiencias e información en estos temas, estas ocho compañías, junto con Grupo Agbar, Gas Natural, Iberdrola, Grupo Telefónica y Unión Fenosa, han creado el Foro Español de Expatriación (FEEX). Francisco Fernández, subdirector de gestión de expatriados de Repsol YPF y presidente del foro, señala que otro de los objetivos de la asociación es “actuar ante cualquier entidad pública o privada para la mejora normativa sobre desplazamiento internacional de profesionales en España”.

Las trece compañías suman cerca de dos mil expatriados repartidos en el mundo. Avello presume de contar con profesionales que llevan más de veinte años trabajando en países como República Dominicana o Libia, donde la compañía se ha integrado plenamente en el tejido empresarial de la zona. “Con esta continuidad hemos eliminado la incertidumbre del personal local que veía su trabajo en la compañía como algo temporal. Contamos con empleados nacionales formados en países como Chile, Irlanda o Italia, donde ya ni siquiera se requiere el traslado de un jefe de obra como hace años. Sólo se hace necesaria la expatriación en posiciones directivas o en el caso de técnicos especialistas en un área”.

En Indra, para evitar la expatriación de estos expertos, desplazan profesionales durante el tiempo que dure el proyecto, hasta un máximo de seis meses. “En trabajos que requieren una estancia más prolongada, el traslado se considera una fase del plan general de desarrollo, aunque no siempre supone una promoción del empleado si ésta no tiene una justificación”, asegura Miguel Rodríguez, director de recursos humanos corporativos y asignaciones internacionales de la multinacional española de tecnologías de comunicación. Rodríguez añade que “la selección de estos candidatos se hace siempre entre aquellos que cuentan con una clara vocación internacional”.

Carrera internacional

La predisposición a una carrera internacional suele ser una de las características que comparten los profesionales de estas compañías. “La mayoría de nuestros candidatos saben que tendrán que trabajar en el extranjero, puesto que en España aún no existen yacimientos petrolíferos. No existe un perfil específico, desde técnicos a directivos”, explica Fernández, de Repsol YPF.

De hecho buena parte de la cantera de expatriados de la petrolera procede del Instituto Superior de Energía, escuela de negocios cuya creación impulsó la multinacional. Según Fernández, es una forma de asegurar el relevo generacional.

En Grupo Santander no existe un perfil claro de expatriado, “enviamos a profesionales para aprender en los inicios de su carrera o para enseñar al final de la misma”, dice López. Asegura que “renunciar a salir no se penaliza pero puede suponer un estancamiento de su trayectoria en de la compañía. Los ascensos se suelen consolidar en el momento de la salida, garantizándose una promoción al retorno”.

BBVA cuenta con un programa para el desarrollo de futuros nuevos directivos que rotan por distintos países durante uno o dos años. Y Endesa también dispone de un plan específico en el extranjero para empleados con alto potencial dentro de la compañía. En NH Hoteles, los cuestionarios de movilidad forman parte de la evaluación del desempeño: “Los candidatos que presentan dudas no interesan dentro de nuestra política de internacionalización, un reto para la compañía”, afirma Íñigo Capell, director internacional de recursos humanos y compensación de la cadena.

En Prosegur también son los profesionales con potencial los que se envían al extranjero, ya que la expatriación se liga a la promoción. En general, trabajar fuera del país de origen es sinónimo de carrera profesional, sin embargo el miedo a no poder aprovechar esa experiencia en el retorno puede truncar más de una trayectoria.

¿Qué sucede con la carrera profesional de mi pareja?

“Si la familia no se desplaza no recomendamos la expatriación”. Así de tajante se muestra José Luis Palomo, director de personal de Prosegur cuando se pone sobre la mesa el peso del factor emocional en la expatriación. La interrupción de la carrera profesional del cónyuge o pareja y su continuidad a la vuelta es uno de los factores que, junto con la situación familiar, frena la partida. “Es el punto más débil del traslado y la fractura que precipita el regreso”, aseguran.

Por esta razón, las multinacionales potencian la asistencia del cónyuge o pareja; la ayuda económica destinada a formación o a la búsqueda de empleo son los programas más habituales. Así, BBVA contempla una compensación de ocho mil euros para financiar estudios de postgrado o un servicio de recolocación en el país de destino. “Además, para suavizar aún más la partida y facilitar la adaptación, contamos con un Manual del expatriado, donde se recogen las peculiaridades de la nueva residencia”, dice José Ignacio Antelo, de BBVA.

Para Francisco Fernández, de Repsol YPF, el factor emocional es difícil
de compensar. La petrolera está trabajando en dos proyectos para amortiguar los efectos del traslado: las carreras duales, dando ocupación al cónyuge en acciones de voluntariado en ONGs locales; y la ayuda de compensación, “una cantidad que trata de suplir la ausencia de ingresos económicos en caso de interrupción de la carrera profesional de la pareja”, explica Fernández. Miguel Rodríguez, de Indra, reconoce que “aunque procuramos encontrar un empleo para la pareja y fomentamos el desplazamiento de la unión familiar para evitar las repatriaciones, la carrera dual es una asignatura pendiente”.

NH Hoteles contempla una ayuda de cuatro mil euros para estudios, asesoramiento para la búsqueda de empleo o facilita los trámites del permiso de trabajo de la pareja en caso de que desarrolle su actividad como autónomo. Endesa, además de financiar el setenta y cinco por ciento del coste de los estudios del cónyuge, considera el programa de outplacement tanto en la marcha como en el momento del retorno.

El retorno del expatriado un problema sin resolver.

Quien fue a Sevilla, perdió su silla. Este dicho puede describir la vuelta de los empleados que un día fueron enviados por sus compañías a trabajar al extranjero. Sólo un ocho por ciento de los expatriados regresa a nuestro país con un puesto de mayor salario, según el estudio Gestión internacional de recursos humanos en España de Deloitte & Touche. “El proceso de repatriación es crítico y, en la mayoría de los casos, abandonan la compañía al cabo de uno o dos años”, explica Miguel Ángel Vidal, director de recursos humanos internacional de la consultora. “En España funciona mucho el vete, que ya te iremos contando, sistema que es contrario a cualquier proceso de gestión”, añade.

No tener definido un plan de carrera –sólo el quince por ciento de las empresas lo hace– provoca que “a la vuelta se busque un hueco de forma precipitada y se les termine ubicando en un puesto de tercera división”, resalta Alfonso Jiménez, director general de Watson Wyatt. Según el estudio, en el 69 por ciento de los casos la siguiente etapa profesional del expatriado se decide en una entrevista con la dirección a su regreso.

En materia de retribución, las organizaciones tratan bastante bien a sus profesionales mientras están fuera. Además de pagar los gastos de traslado, vivienda y educación de los hijos, la mayoría abona una prima o incentivo por destino en el extranjero. Pero cuando pierden la condición de expatriados, muchos se dan cuenta de que son un directivo más con un sueldo normal. Para evitar esto, Fernando Fuertes, responsable de expatriación de Mercer Human Resource Consulting, recomienda que “se establezcan sistemas que permitan la evolución retributiva del profesional como si no se hubiese ido a trabajar a otro país”.

Mientras que en algunas multinacionales extranjeras es fundamental haber sido expatriado para llegar a ser directivo, en nuestro país no existe una cultura de este tipo. El cincuenta por ciento de los expatriados sólo lo ha sido una vez a lo largo de su carrera. “Esto indica que no hay empleados permanentemente adscritos a rotación internacional como sucede en compañías de otros países”, resalta Alcalá.

Ser expatriado no es un grado

En España no se suele enviar fuera a los mejores, sino a los que pueden o quieren. “Las empresas valoran más la experiencia o los conocimientos técnicos que su personalidad o sus competencias”, comenta Vidal. Sólo en el 55 por ciento de las compañías el departamento de recursos humanos participa en la selección de los candidatos a ser expatriados. “Los empleados que mejor se adaptan a este proceso son los profesionales solteros, los que están en torno a los cincuenta años y los divorciados”, comenta Jiménez.

A pesar de que trabajar en otro país puede aportar flexibilidad, capacidad de adaptación, conocimientos y aprender otras formas de gestión, no se ve como una herramienta para potenciar el talento, sino como una excepción. En España, el departamento recursos humanos no participa en la parte estratégica de la expatriación y se dedica sólo a su gestión administrativa. “Mandar a un profesional al extranjero no se puede improvisar. Las compañías deberían tener un manual de expatriación”, concluye Vidal.

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