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La Continuidad del Negocio en Empresas Familiares

Javier Represas — Thu, 25 Feb 2010 18:59:40 +0000

Si bien la temática de este artículo es tangencial con lo que entendemos por Continuidad de Negocio, las empresas familiares no dejan de tener una problemática que si no se plantea y aborda adecuadamente, puede no ser superada por la empresa.

El pasado 24 de febrero la Asociación de la Empresa Familiar de Alicante reunió organizó una jornada titulada “Empresas Familiares de tercera generación, ¿Primos o socios?”, a la que al parecer asistieron más de setenta personas interesadas en este tema.

Es evidente que el principal objetivo de los miembros de las empresas familiares es lograr la continuidad del negocio una vez se produce la sucesión del mismo.

Al llegar a la tercera generación, ya no se trata de los hermanos, que aún con todos los problemas que pueda suponer y los casos particulares, habitualmente han trabajado o conocen muy de cerca el negocio y mantienen entre ellos un vínculo familiar mucho más fuerte que el existente entre primos.

Los expertos que participaban en esta jornada incidían en la motivación, la implicación de los miembros de la familia, la renovación y la innovación, como herramientas para garantizar la continuidad del negocio. Según los datos aportados, tan sólo el 9% de las empresas españolas llegan a la tercera generación.

Los expertos de Consultoría de Empresa Familiar de Garrigues que desarrollaron la jornada señalaron que las empresas de tercera generación se deben enfrentar a tres grandes desafíos: lograr altos niveles de cohesión, poner en marcha un modelo de liderazgo y profesionalizar el gobierno de la misma.

No pretendo en este artículo entrar a debatir sobre la problemática ni las soluciones, globales o particulares de cada caso, en las que coincido de lleno con las apuntadas por la gente de Garrigues; lo que pretendo señalar es la necesidad de abordar la cuestión. Las empresas, y sus directivos, y en este caso propietarios, no pueden dejar al azar o en permanente suspense una situación problemática que con toda certeza llegará a producirse. Independientemente de la dificultad o no de la resolución, nadie puede albergar ninguna duda de que no abordar el problema no beneficiará en nada a la empresa. Si algún beneficio supone, es el de evitar posibles enfrentamientos en el seno familiar, que lamentablemente, si ese es el caso, se producirán con más virulencia cuando la empresa, y los puestos de trabajo, estén en peligro.

Ojalá se pudiera predecir con tanta antelación y certeza, tantos y tantos factores que amenazan la continuidad de un negocio.

Seminario sobre Social Media en el sector editorial

David Soler — Mon, 22 Feb 2010 13:12:33 +0000

Uno de los sectores más afectados por el impacto de Internet y la conocida Web 2.0 es, sin duda, el Editorial. Pero al mismo tiempo eso representa una oportunidad para los actores del sector ya que pueden aprovechar el potencial que representan los Social Media para comunicarse más y mejor con consumidores y clientes.

Conscientes de ello Editrain, consultora especializada en formación para profesionales del campo de la comunicación, ha invitado a nuestro socio David Soler a impartir un seminario bajo el título: “SECTOR EDITORIAL: NEGOCIOS EN INTERNET A TRAVÉS DE LOS SOCIAL MEDIA”.

Los objetivos que pretendemos cubrir con este seminario son:

Mostrar los beneficios del uso de Internet para desarrollar negocios.
Entender la eficacia de las redes para expandir una marca.
Trazar una estrategia en Internet: el Plan de Social Media.
Conocer que aplicaciones tiene en el sector Editorial y las “best practices”.

El seminario se impartirá el próximo día 4 de marzo en las oficinas de Editrain en Barcelona (calle Comte Borrell 235-239) con una duración de 8 horas. Para más información e inscripciones seguir este link.

José Antonio Gallardo

José Antonio Gallardo — Wed, 17 Feb 2010 16:53:48 +0000

Inicio su carrera profesional con 26 años como gerente de una pyme dedicada a la fabricación y distribución de artículos de piel, posteriormente se incorporo a Rendelsur (embotellador de Coca Cola en Andalucía) ocupando el puesto de Director de Recursos Humanos, a continuación pasó a Grupo Cruzcampo, actualmente Heineken España, en el que se ha desarrollado profesionalmente ocupando diversas posiciones directivas en Recursos Humanos y a continuación en una empresa del sector siderometalúrgico también como Director de Recursos Humanos.

Desarrolla su actividad como consultor y profesor colaborador en los Master MBA y de Recursos Humanos que imparten las Escuelas de Negocio (Escuela de Organización Industrial, Centro de Estudios Garrigues) y Universidades de Sevilla, Universidad Pablo de Olavide y Universidad Internacional de Andalucía.

En Bridgedworld aporta su experiencia en áreas como la Política Retributiva (fija y variable), Relaciones Laborales, Negociación Colectiva, Gestión del Absentismo, Redimensionamiento de plantillas, Políticas de Recursos Humanos en la gestión de Expatriados, Planificación Estratégica y Cuadro de Mando integral, Políticas de Diversidad de género (Planes de Igualdad).

Es Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Sevilla, Experto en Relaciones Laborales por el Instituto de Empresa, Experto en Negociación Colectiva, Mediación y Conciliación por la Universidad de Huelva y Master en Gestión y Desarrollo de Recursos Humanos por la Universidad de Sevilla. Recientemente ha sido nombrado mediador por parte de la Confederación de Empresarios de Sevilla en el Servicio Extrajudicial de Conflictos Colectivos (SERCLA). Jose Antonio habla español e inglés.

La Xunta de Galicia apoya la internacionalización de Caramelo con un préstamo de 5 millones

Editor — Mon, 15 Feb 2010 16:45:54 +0000

La Consellería de Economía e Industria de la Xunta de Galicia, respaldará el Plan de Negocio y la estrategia de expansión internacional de la empresa textil gallega Caramelo para el periodo 2010-2014, mediante la concesión de un préstamo participativo de 5 millones de euros. Este préstamo ha sido aprobado por el consejo de administración de la sociedad gestora de capital riesgo Xesgalicia a través del Fondo Adiante del Instituto Gallego de Promoción Económica (IGAPE).

El apoyo al plan de negocio de Caramelo, está encaminado a fomentar la penetración de sus productos en mercados en los que ya está presente como Rusia, China, México, Grecia, Emiratos Árabes o Qatar, y contempla abordar nuevos mercados como Brasil, Argentina, India, Alemania, Polonia o Reino Unido, a través de un sistema de franquicias y grandes almacenes.

El metal gallego mira a Brasil

Ignacio Prieto — Sun, 14 Feb 2010 20:21:43 +0000

El sector del metal gallego firma sendos convenios de colaboración en Brasil según publica el diario Atlántico de Vigo.

Los acuerdos de colaboración se han firmado entre la Asociación de Industrias Metalúrgicas de Galicia (ASIME) con el Sindicato Nacional de la Industria de la Construcción Naval Brasileña por un lado y la Federación Luso-Galaica de Industriales Metalúrgicos (FELUGA) con el Gobierno de Mato Grosso del Sur.

ASIME ve grandes oportunidades de colaboración en la industria naval así como en otras actividades ligadas a otro tipo de industrias, tales como la carpintería metálica, agroalimentaria o mantenimiento industrial, por citar algunas.

Rio de Janeiro

La asociacion prevee el desarrollo de actuaciones de internacionalización tales como la implantación de plantas productivas y la creacion de joint-ventures con industrias locales.

Brasil ve su futuro con optimismo. En 2014 se celebrara el Mundial de Futbol y en 2016 las Olimpiadas.

La economía nacional ve como la demanda interna se mantiene con fortaleza. Brasil necesita construir siete millones de viviendas en los próximos tres años. Un volumen de construcción superior al que experimentó Estados Unidos en su mejor momento.

British Airways elige un vino gallego para su primera clase

Javier Represas — Sat, 13 Feb 2010 12:25:49 +0000

La compañía de aviación británica British Airways acaba de incorporar un vino gallego para sus pasajeros de primera clase en los vuelos transoceánicos al Caribe y Norteamérica. Aunque la intención era incorporarlo a todas las rutas, no ha sido posible por el límite de producción de la bodega.

El vino es el Family Estate Selection, de la Bodega Castro Martín, ubicada en localidad pontevedresa de Ribadumia y que ya tenía su vino en el Reino Unido, en los prestigiosos almacenes Marks & Spencer.

Para la bodega gallega, que ha apostado por el Reino Unido como escaparate a nivel mundial de sus vinos, supone un hito la presencia «en dos auténticas referencias inglesas como Marks & Spencer y British Airways».

Cómo usar la Red OFECOMES

Vicente Basabe — Sat, 13 Feb 2010 11:44:21 +0000

España cuenta con una red de 95 Oficinas Económicas y Comerciales presentes en 77 países. Saber utilizar dicha red puede ahorrarnos mucho tiempo y dinero a la hora de abordar un proyecto de exportación.

Las OFECOMES llevan más de 25 años apoyando a las empresas exportadoras, y sobre todo, prestando atención a los nuevos exportadores. Su red está presente en 77 países; habiendo algunas Oficinas que gestionan varios países/mercados. En el siguiente link pueden encontrar información sobre los países cubiertos por la red: OFECOMES.

Las Oficinas comerciales atesoran mucha información sobre importadores, agentes comerciales, distribuidores, prácticas comerciales, abogados, traductores, consultores, asociaciones sectoriales, estadísticas de comercio exterior, informes económicos, estudios de mercado, requisitos legales para la importación, entre otras.

Las Oficinas Económicas y Comerciales de España, son también las responsables de organizar gran mayoría de las misiones comerciales a los países de su demarcación; y son las responsables, gestoras y organizadoras de las participaciones bajo pabellón español en ferias internacionales. Recientemente las OFECOMES han empezado a ofrecer servicios personalizados a las empresas que lo solicitan. Servicio que puede ser interesante para un primer contacto con un nuevo mercado. También son las responsables de supervisar la correcta aplicación de las ayudas a la exportación e inversión en el exterior.

Las OFECOMES dependen del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, a través del ICEX; y no pueden realizar gestiones comerciales para las empresas. Es decir, que no pueden dar precios o negociar en nombre de una empresa. Entonces ¿De que sirve la OFECOMES?

Para obtener información que nos permita hacernos una idea del potencial mercado.
Para obtener un listado de empresas de un sector o segmento de mercado.
Para que nos hagan una agenda de entrevistas con potenciales clientes.
Para que nos presten apoyo, asesoramiento y seguridad en mercados “delicados”.
Para que nos den información sobre una empresa acerca de su existencia o no.
Para que nos informen de los requisitos legales necesarios para la exportación de un producto.
Para que nos informen y asesoren sobre los usos y costumbres en la forma de hacer negocios.
Para que nos suministren datos de posibles empresas que nos puedan prestar servicios en el País objetivo.
Para que nos suministren información de hoteles, hospitales, teléfonos de emergencia y otros servicios.
Para informarnos de oportunidades de negocio.
Para velar que no se coarte la competitividad de las empresas españolas por prácticas proteccionistas.

En definitiva, la función de una OFECOMES es dar información para facilitar el trabajo de las empresas españolas exportadoras, pero no tiene como función hacer las gestiones comerciales a la empresa. Y no olvidemos, que como servicio público, la información que dan es por tanto pública y accesible a toda empresa española que la solicite.

Es importante que cuando dirijamos nuestra petición de información a una OFECOMES (Las solicitudes de información y ayuda se tramitan a través del ICEX y su portal www.icex.es) lo hagamos de la forma más precisa posible. Es la empresa quien mejor conoce su producto, y quien en principio mejor sabe a quien puede interesar. Así, al solicitar la información debemos:

Presentar brevemente nuestra empresa.
El producto que realizamos (si aportamos el TARIC, mejor que mejor).
El tipo de cliente que buscamos (importador, distribuidor mayorista, distribuidor minorista, cliente final).

No es lo mismo solicitar información así: “somos una empresa conservera y nos gustaría conocer el mercado y compradores de la conserva en Perú”, que de esta otra forma: “somos una empresa fabricante de conservas en tetrabrick, en concreto salsa de tomate concentrada. Estamos interesados en contactar con importadores y distribuidores en Perú de conservas de tomate”.

PD: Este post se ha realizado con la colaboración de Natalia Bishara-Rantisi Martínez, analista de mercados en la OFECOMES de Chicago.

Las estrategias bastardas (I)

Ignacio Prieto — Mon, 08 Feb 2010 14:20:46 +0000

Los últimos sucesos en los mercados financieros mundiales han puesto de manifiesto la necesidad de una mayor regulación pero también de un mayor compromiso con la llamada responsabilidad social corporativa o RSC.
Se invoca no solo la necesidad de un comportamiento honesto por una razón de integridad personal sino también por los beneficios que tal comportamiento produce para la empresa.
A partir de conceptos como la gestión de la relación con clientes, el marketing relacional, la social media, etc., se han ido desarrollando teorías sobre como ejercer un liderazgo no solo económico sino social en las organizaciones, algunas con importantes presupuestos dedicados a acción social o ligadas a fundaciones.
La aplicación de las estrategias y herramientas antes mencionadas, tienen como denominador común la búsqueda de la satisfacción del cliente y la creación de una imagen de empresa autentica, solidaria y comprometida con la sociedad y específicamente con sus stakeholders.
Las estrategias se elaboran o emergen – como decía Mintzberg – pero generalmente se desarrollan en el mundo académico, en condiciones de ausencia de contaminación en la construcción conceptual.
Cuando Galileo descubrió que dos cuerpos de pesos diferentes, caen a la misma velocidad, no tuvo en cuenta el aire – para llegar al principio básico, no porque lo pasara por alto – y eso es lo que en muchas ocasiones le falta a las estrategias, el aire.
El medio en el que la actividad económica se mueve, no es otro que las personas, que emprenden, trabajan, compran, venden, regulan, juzgan, etc. El aire en economía es la amalgama de las diferentes personalidades de los actores que en ella intervienen.
Estas personas se mueven bajo la influencia de un gran número de factores. Pero hay uno que se encuentra presente en la mayoría de las ocasiones, el beneficio económico. Y la capacidad de obtener beneficio económico en un determinado sector reside en las imperfecciones del mercado (Juan Carlos Jarillo, 1992).
Y por supuesto a la empresa, en su relación con los clientes y resto de estamentos, le guía la consecución de un beneficio económico – la obtención del lucro privado (Fernández Pirla, 1981) característico de la economía de mercado presente en la mayoría de los países del mundo. Y así debe ser. Una empresa que sitúe por delante del beneficio económico, el prestigio, ayudar a los pobres, el cambio climático, etc., tiene sus días contados.
La búsqueda de la satisfacción del cliente es una de las estrategias más en boga y sobre la que han aparecido un buen número de hijos de padre desconocido – dicho esto sin el menor atisbo de ser peyorativo – pero del máximo interés.
Los CRM de muchas empresas no están orientados a la mejora de la satisfacción de sus clientes sino a la clasificación y ordenación táctica de los mismos en función del conocimiento obtenido – con herramientas como el Data Mining – y donde, algunos deberán recibir la máxima atención, con la mayoría se buscara la optimización del beneficio y al resto se le acompañara a la puerta.

En lugar de utilizar el CRM para individualizar los servicios, se segmenta a la clientela en base a parámetros que la empresa ha identificado como filtros para maximizar la rentabilidad, no la satisfacción. De hecho, es habitual que la empresa tienda a eliminar aquellos clientes que no le proporcionen una rentabilidad adecuada.
En sectores de alto competencia, como la telefonía celular o la banca, el cliente recibe importantes ventajas cuando suscribe un contrato pero se compromete mantenerse como cliente durante un determinado tiempo. A este compromiso se le denomina en algunas empresas “pacto de fidelidad” – aunque se parezca a una tienda con puerta automática de entrada y cancela en la de salida.
Estas compañías no interactúan con sus clientes. Se plantean soluciones con un alto grado de innovación pero no se monitoriza el nivel de satisfacción del cliente. La alarma se dispara cuando un cliente ya ha decido cambiar de operador y es entonces cuando la empresa reacciona en función del valor del cliente que se fuga – el ecléctico y generalmente difuso CLV, Customer Lifetime Value sobre el que se están realizando interesantes aportaciones que esperamos describir en algún otro artículo.
Mientras tanto, los clientes corrientes ven como pagan más por los servicios u obtienen menores ventajas que los nuevos clientes.
La famosa premisa de que es más importante mantener a los clientes que captar nuevos – sobre todo en tiempos de crisis – es puesta en entredicho continuamente por organizaciones con formidables y altamente sofisticados equipos de marketing.
La clave es la cuota de mercado. Hay que captar más clientes de los que se pierden porque el tamaño es lo importante. Se actúa a corto para propiciar el posicionamiento a largo.
Continuara…

Cómo perder oportunidades de promoción en mercados internacionales

Vicente Basabe — Thu, 04 Feb 2010 15:07:21 +0000

El viernes pasado paseaba por una calle de Chicago, y me topé con una enoteca que no conocía, y entré a ver que vinos españoles podía encontrar.

La enoteca distribuye su espacio comercial en dos estancias. Fui viendo los diferentes vinos expuestos estantería por estantería, primero por la estancia a la que daba la puerta de acceso al local, luego por la vecina; y no aprecié ningún vino español, cosa que me extrañó, pues en toda enoteca que se precie de Chicago, siempre se puede encontrar vino español. Así que aprovechando que el encargado, muy amablemente se me acercó a preguntarme si necesitaba ayuda, le pregunté si no tenían vino español.

Sí tenemos, pero ahora es que estamos haciendo sitio para una cata que tenemos esta noche, y hemos apartado los lineales para hacer sitio. En aquella esquina puede encontrarlos, me dijo, señalando a un rincón de imposible acceso, donde se amontonaban exhibidores y botellas de vino.

Le pregunté entonces por la cata. Me dijo que se trataba de una con fines benéficos, donde por 40 dólares, los participantes podrían catar un amplio abanico de caldos.

¿Qué vino español se va a catar? Pregunté interesado. Pues déjeme que lo mire. Y empezó a leer y pasar páginas de una lista…uhm, parece que hoy hemos sido algo desconsiderados con el vino español, solo hay una referencia, lo siento.

De una lista de tres páginas, con vinos clasificados por su origen o varietal: franceses, chilenos, argentinos, australianos, alemanes, californianos. Solo uno era español. Y no porque no tuvieran más referencias de vino español en la tienda.

Es obvio decir que aquel día se perdió una oportunidad de promocionar vino español, si pensamos en términos nacionales; si lo hacemos en términos particulares, varías bodegas perdieron una oportunidad de promocionar y dar a conocer sus productos. Cuestión nada baladí,cuando Estados Unidos cuenta con unos setenta millones de bebedores de vino, de los que solo quince lo son de forma esporádica o habitual de vino español. Es decir, casi cuatro de cada cinco consumidores de vino en Estados Unidos no han catado o degustado un vino español.

Es cierto que no se puede estar en todo, y mucho menos a miles de kilómetros de distancia, pero exportar e internacionalizarse no solo consiste en colocarle algunas partidas a un importador; y mientras las ventas año por año vaya creciendo, estar contentos; o incluso pensar en un mercado internacional sólo como un extra, como una forma de ganar dinero vía economías de escala. La exportación, y la internacionalización, deben considerarse una oportunidad de incrementar el beneficio vía aumento del mercado, al tiempo que una diversificación del riesgo.

Exportar e internacionalizarse de forma eficiente y efectiva, requiere tener conocimiento y presencia en los mercados de destino. No dejar toda la labor en mano de un importador, sino incentivarle a que invierta en Marketing, no solo en ventas. Y para ello debemos conocer el marketing mix competitivo de nuestros productos en el mercado de exportación, es decir, saber como mínimo, y controlar en lo posible: el producto, precio, distribución y promoción. Y para ello, hace falta que la empresa cuente con personal en cada uno de sus mercados.

A través de un proyecto de interim management, usted puede comenzar a actuar sobre su marketing mix internacional, de forma eficiente y eficaz. Si usted piensa que lo que arriba he comentado sobre el vino, le puede estar pasando a su producto, no dude en ponerse en contacto con nosotros para elaborarle un plan de acción y empezar a desarrollarlo.

La historia se repite

Julio Suárez de Peón — Thu, 04 Feb 2010 14:15:10 +0000

Parece que la historia se repite y no por primera vez, ya que comenzamos a constatar de nuevo que las instituciones financieras vuelven a ser las primeras inmobiliarias de España.

Repasemos esta historia de los últimos 20 años:

Periodo 1992-1997: Creación de inmobiliarias tras la crisis anterior

Debido al incremento de morosidad de particulares y promotores, la instituciones financieras tienen que quedarse con un gran número de activos inmobiliarios.

Periodo 1997-2001: Inicio del despegue inmobiliario

Las instituciones financieras deciden entrar con fuerza en el sector inmobiliario español al detectar importantes oportunidades ya que ven como los promotores inmobiliarios consiguen importantes beneficios, por lo que quieren participar en el negocio inmobiliario además de seguir con su negocio “core” y tradicional de prestar dinero.

De esta manera crean grupos inmobiliarios especializados que se asocian con promotores y/o llegan a realizar promociones.

Asimismo comienza la compra de suelo a gran escala, en la que las instituciones financieras tienen ventaja competitiva por su actividad financiera.

Periodo 2001-2006: Crecimiento espectacular

En este periodo dichos grupos inmobiliarios ganan tamaño de manera importante.
Son años de grandes beneficios, en las que los grupos inmobiliarios aportan una buena parte del resultado final de las instituciones financieras.

Periodo 2006-2007: Amenazas en el horizonte

Las instituciones financieras vislumbran que la burbuja inmobiliaria puede explotar, por lo que deciden que ya han ganado suficiente dinero y que ha llegado el momento de vender sus inmobiliarias participadas.

Periodo 2007- 2008: Estallido de la burbuja

Las instituciones financieras a pesar de haber vendido sus participadas inmobiliarias no pueden salir completamente de este negocio ya que han financiado a grupos inmobiliarios y concedido préstamos con garantías de baja calidad.

Año 2009: En la actualidad …

Las instituciones financieras vuelven a crear grupos inmobiliarios por necesidad, para quedarse los activos inmobiliarios que especialmente sus clientes no pueden pagar y para asumir los que los promotores endeudados no pueden asumir.

En la actualidad las instituciones financieras se están convirtiendo en las grandes inmobiliarias de España al tener que quedarse cada día con los activos inmobiliarios que sus clientes (particulares o promotores) no pueden pagar.

Diferencia y gran problema: ahora ya no se trata de promover o comprar suelo, sino que deben dedicarse a la venta minorista al particular, actividad mucho más compleja y necesitada de profesionales con mucho más talento, preparación y experiencia en el sector inmobiliario, como 20 años atrás.