Ignacio Prieto

NESPRESSO. La constancia en perseguir una meta.

Viernes, 11 de Diciembre de 2009

c101813826[1]A la globalización se le acusa de ser la causa de muchos de los males que soporta nuestra situación económica, pero también produce beneficios para los consumidores al forzar a empresas con posiciones en el mercado muy solidas a exprimir su capacidad de innovación para mantener su cuota de mercado.
Este es el caso de Nestlé y su ya muy conocido producto Nespresso.

La idea nace del análisis de una megatendencia: La individualización de los consumidores y la tendencia a refugiarse en el hogar –conocida como “coocooning” y a la que también ayuda en gran medida la popularización de las relaciones via Internet.
Como en la prestidigitación, una vez que se descubre el truco, a todo el mundo le parece evidente. Pero detrás de ese acertado análisis se encuentra un compromiso absoluto de una organización para convertir su idea en una realidad.

Al hablar de esto siempre me viene a la cabeza el caso de Toyota y su pickup Tundra. Durante décadas, el coche más vendido en los EEUU no ha sido el Impala, el Camry, o el Accord. El coche más vendido ha sido el pickup de Ford de su serie F – casi el doble de unidades que su inmediato seguidor.
Toyota llevaba construyendo pickups desde hacía 50 años. Como aspirante a conseguir el puesto número uno en el ranking mundial de constructores de automóviles, convertirse en el mayor suministrador en este segmento de mercado era un objetivo imprescindible.
Por ello, el proyecto Tundra se convirtió en un “irei” – un proyecto que se debe llevar a cabo cueste lo que cueste (whatever it takes) – exactamente igual que ya había hecho con el Prius.
Para ello gasto billones de dólares en una nueva planta en el corazón de Texas, San Antonio, nombro director de máximo nivel a un ejecutivo americano de 60 años, Jim Press y emprendió una investigación histórica de la evolución del pickup en EEUU.

Como dice Press, Toyota no piensa en términos de meses o trimestres, Toyota piensa en décadas. Su compromiso con el mercado es tan evidente que, al fundar la compañía, la familia Toyoda decidió modificar el nombre de su empresa para que sonara mejor.

Nestlé no es una empresa que le guste arriesgar. El compromiso con sus accionistas se basa en la garantía de un retorno seguro de su inversión. Para una empresa de estas características, el lanzamiento de Nespresso no es una decisión fácil.

El sistema Nespresso se basa en unas capsulas de aluminio que contienen 5 gramos de café molido y cerradas herméticamente para preservar hasta seis meses sus más de 900 aromas. Para utilizar estas capsulas, Nestlé tuvo que diseñar una cafetera que pudiera realizar las tres fases de elaboración: La pre humectación para expandir el grano, aireación para crear finos canales de irrigación y la extracción donde el agua pasa a través del café a una determinada presión y temperatura controladas por un microprocesador. Este último proceso se considero altamente innovador.
La tecnología de este proceso había sido desarrollada en el Battelle Research Institute de Ginebra y Nestlé había adquirido los derechos en 1974.

Fue solo en junio de 1986 cuando Nestlé funda una filial denominada Nestle Coffee Specialties para producir las capsulas mientras que la fabricación de las cafeteras fue encomendada bajo licencia a Turmix.
Nestlé no pretendía obtener beneficios de la venta de las cafeteras pero, aun así, al final de 1987, solo se habían conseguido vender la mitad de las cafeteras que se habían producido. La compañía, famosa por promocionar gente de la casa, decidió contratar un outsider procedente de Marlboro Classics clothing line.

El nuevo director, Lang, se rodeo de un equipo apasionado por la idea de convertir Nespresso en un best seller. No se trataba tanto de examinar costumbres pasadas como de anticipar el futuro, de escenificar una visión.
A partir de ahí nace toda una serie de acciones de marketing innovadoras entre las que destacaba el Nespresso Club y sus boutiques del café. Se realizaron abundantes gestiones de marketing directo a líneas aéreas para su First Class, restaurantes de lujo y programas de entrenamiento para el personal que atendía en los Clubs.
Se trataba de generar un boca a boca, esa era la clave – hasta el punto que un 60% de los nuevos clientes se generaron por esta vía.

Y aquí viene el mensaje básico de este post: Nespresso tardo casi 10 años en equilibrar su cuenta de resultados. Durante casi una década, la empresa mantuvo su fe en el producto apartando muchas piedras en su camino y soportando perdidas.

Este viaje es digno de análisis por la cantidad de elementos en juego, a veces incluso realizando acciones que sobrepasaban el nivel de autonomía que Lang disfrutaba. Fue necesario disponer de un emprendedor al frente del negocio con las dificultades que tal designación supone en una organización del tamaño de Nestlé.

La visión de los directivos de Nestlé, la capacidad de liderazgo de Lang, la pasión por alcanzar una meta, la autonomía para crear un equipo y la alineación de todos los integrantes hacia un objetivo común es sin duda la clave de este éxito.

El colofón de esta historia es ya conocido. Según informaba Servimedia en abril de este año “Nestlé Nespresso alcanzó en 2008 unas ventas de 1.350 millones de euros, lo que supone un aumento del 33,2% en comparación con el año anterior. El año pasado su tasa de crecimiento anual superó el 30%, por octavo año seguido, lo que consolida su posición como el área de negocio del Grupo NESTLE que crece más rápido“.

La informacion sobre el Nespresso esta basada en un estudio del IMD  del 2000.

Un comentario para “NESPRESSO. La constancia en perseguir una meta.”

  1. Muy acertado Ignacio,

    Últimamente me he encontrado con la tan absurda creencia de que el medio plazo para los nuevos proyectos no debe ir más allá de tres años. Todos damos por hecho que estos tres primeros son críticos, y que si todo fluye adecuadamente, darán paso a una fase de consolidación que vendrá acompañada del crecimiento orgánico y fortalecimiento de la empresa.

    Parece que la filosofía cortoplacista, propia de países con elevados riesgos, ha llegado de la mano de la incertidumbre económica a todos los mercados: si en dos años no funciona, no vale. Personalmente creo que en parte esta precipitación es fruto de la falta de planificación. Análisis poco rigurosos, ansiedad por estar en el mercado antes que los demás, ser rápido, y rentabilizar a corto plazo. Es la historia reciente, por ejemplo, de miles de promotoras. Pero.. planificar a corto plazo ¿evita el riesgo? Ni mucho menos, inversiones fuertemente apalancadas, sin margenes de maniobra y con una alta sensibilidad a las fluctuaciones del mercado.

    Espero que más de uno aprenda de los grandes… que por algo lo son.

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