En esta ocasión, nos cuenta la creación e implantación de una estrategia de marketing alineada con el nuevo perfil internacional de la empresa.

Os dejamos el enlace: http://www.bridgedworld.com/es/yo-no-creia-en-esto-del-marketing

En esta ocasión, nos cuenta el diseño de una estrategia de internacionalización con el objetivo de aterrizar en Marruecos.

Os dejamos el enlace: http://www.bridgedworld.com/es/los-retuerto-se-van-a-marruecos

En esta ocasión, nos cuenta la formación del primer Comité de Empresa y la implantación de cambios tecnológicos.

Os dejamos el enlace: http://www.bridgedworld.com/es/ya-se-veia-venir-y-llego

Os dejamos el enlace:

http://www.bridgedworld.com/es/crisis-en-retuerto-hermanos-2

Os dejamos el enlace:

http://www.bridgedworld.com/es/el-manual-de-organizacion

El trabajo referido tiene como base la experiencia real y la definición y aplicación de las técnicas para el desarrollo en organizaciones asociativas sectoriales con tipología de Clúster.

En un tejido empresarial como el español, el papel de la cooperación a través de clústers y de sistemas regionales y sectoriales de innovación constituye un factor clave para la mejora de la competitividad de estas empresas, que deben aprender a cooperar y al mismo tiempo competir en un entorno complejo y cambiante. Herramientas como el Cuadro de Mando Integral y los mapas estratégicos se demuestran muy útiles a la hora de gestionar y alinear los objetivos estratégicos de todos los componentes de un clúster.

Autores: Ávaro Gómez Vieites, Carlos Otero Barros e Ignacio Prieto
Harvard Deusto business review, ISSN 0210-900X, Nº 202, 2011, págs. 58-71
Ejemplar “Nueve principios fundamentales para la gestión de capacidades estratégicas”

IMD World Competitiveness Scoreboard 2011

El Instituto for Management Development (IMD) de Suiza, ha publicado su Índice de Competitividad mundial.

EEUU vuelve a ocupar la primera posición que había perdido el pasado año en beneficio de Hong Kong y Singapur que pasan a ocupar la segunda y tercera posición en el presente ejercicio. El buen comportamiento de la banca unido a un fortalecimiento de su industria manufacturera, mas volcada a la exportación, han propiciado este avance.

Suecia pasa a ocupar la cuarta posición debido a la alta eficiencia de un gobierno que ha mejorado las infraestructuras del país y la solidez de sus medianas empresas, muy orientadas a la exportación como también es el caso, ya secular, de la economía alemana que también avanza hasta auparse en el puesto diez.

El profesor Stephane Garelli, responsable del estudio apunta como claves para la competitividad de un país el escoger una estrategia-país acorde con los valores de su sociedad, auspiciar no solo a los llamados campeones nacionales (grandes corporaciones que ayudan a la formación de la marca-país) sino también al segmento de las empresas medianas, capaces de internacionalizarse y que proveen diversificación en la economía del país que encuentra de ese modo mas puntos de apoyo para defenderse en las crisis y cuidar y apoyar la industria nacional que, en último termino, será la responsable de mantener una balanza comercial sostenible.

Mas información en www.imd.ch

El Institute for Management Development acaba de publicar su ranking de eficiencia de los gobiernos, un aspecto clave en la competitividad de los paises.

De los diez países más competitivos del mundo, ocho mantienen también gobiernos eficientes en el TOP 10: Hong Kong, Singapur, Suiza, Australia, Taiwán, Noruega, Malasia y Canadá.

EEUU, uno de los países mas competitivos del mundo, ve relegada su posición en cuanto a eficiencia gubernamental al puesto 22 mientras que se aúpan al TOP 10 países como Nueva Zelanda y Qatar.

Algo pasa en el Mediterráneo. De los 58 países de los que se tienen datos, Francia ocupa el 42, Portugal al 44, España el 45, Italia al 49, Eslovenia al 53, Grecia al 54 y Croacia al 55.

Puede descargar el raking completo aqui

Araceli, en Retuerto Hermanos

Andrade, la arquitecta.

Como recordaréis, en nuestro anterior artículo os había comenzado a narrar mi primera reunión formal en la sede de Retuerto Hermanos. Empecé diciéndoles que lo mejor era crear un grupo de trabajo con Alfredo, Mariano y las personas que se designaran para primero analizar y luego desarrollar. Señalé que se debería formar un Comité.

- ¡Eh, eh!- dijo Alfredo -aquí de sindicatos nada… no empecemos.

Le explique que era un Comité de Dirección y no un Comité de Empresa. Mariano dijo que quería que participara Araceli por lo del Contaplús y ésta apostilló que ella era “Administrativa de FP2″ y que nunca le habían dado nada de Comités.

- Pues me parece muy bien que estén Andrade y Araceli -dijo Alfredo-porque saben de papeles. Yo ya tengo bastante con las obras y aguantar a los operarios y contratas.

Andrade me preguntó si habría que preparar algo antes de reunirnos y le contesté que íbamos a necesitar Balances, Pérdidas y ganancias de los tres últimos ejercicios para que mi compañero Fernando Pérez-Granero les diera un vistazo. Así podríamos hacer una primera valoración, pero por lo demás que no se preocuparan ya que en la primera reunión haríamos un flujograma para entender bien la actividad.

- ¿Eso del flujograma hay que hacerlo en la Residencia o en el ambulatorio? -pregunto Alfredo, extrañado.

De nuevo noté que empezaba a usar términos no siempre acertados, que hay que cuidar el lenguaje.

- No, Alfredo, eso es un electrocardiograma -apostilló Andrade. Todos se rieron.

Les aclaré que haríamos una representación gráfica de las cosas que pasan en su empresa desde que un cliente expresa una necesidad hasta que se produce el cobro.

- ¡Pues nos va a hacer falta una pizarra! -dijo Mariano.

Les animé diciendo que todos los pasos que diéramos irían orientados a la mejora de procesos y de negocio. De esa forma, sentaríamos las bases organizativas para, si algún día quieren, alcanzar cualquier norma ISO. Alfredo torció la cara y Andrade, antes de que dijera nada, le dijo “luego te lo explico yo”.

- Bueno, mándanos entonces la propuesta y el contrato. A ver si nos ponemos de acuerdo rápido en las condiciones económicas -dijo Mariano.
- Y que no nos cueste un riñón, pero hay que hacer algo ya mismo porque entre el Gobierno, la crisis, la sinvergonzonería de algunos que cobran pero no pagan y el precio del cobre vamos a ir al hoyo -dijo Alfredo.

En ese momento le sonó el móvil a Alfredo, que atendió la llamada porque “era Valentín” y comenzó a pegar gritos y a decir maldiciones. La pieza que había hecho Damián para la reducción del acople del bajante al sumidero pluvial tenía holgura y perdía, nos explico antes de espetar:

- Andrade, vámonos, seguro que no tomaron bien las medidas, como siempre…Si es que no teníamos que habernos “meneado” de allí…Seguid vosotros.

Pasó un mes y medio hasta que pudiéramos firmar el contrato. Hubo un par de encuentros entre Mariano, Fernando y yo en nuestra sede de la Torre de Cristal para explicar y adaptar el acuerdo.

En el primer Comité formal que celebramos (con la sorpresa de que habían comprado una mesa de reunión, unas sillas muy cómodas y una pizarra Vedela, aunque se les habían olvidado los rotuladores) Fernando expuso, brillantemente, cuál debía ser nuestra actitud ante la crisis y las cosas importantes a atender a muy corto plazo. Nos dejó claro que en tiempos de crisis perfecta, como la que vivimos, los organismos que sobreviven no son los grandes e ineficientes sino los pequeños y eficientes. Si no, fijémonos en el ejemplo de los dinosaurios. A pesar de su enormidad, no fueron capaces de sobrevivir por la gran cantidad de recursos que consumían en un periodo de escasez. A cambio, tuvieron que dejar paso a seres pequeños (como los humanos) altamente preparados para la optimización de lo disponible. Trasladado a nuestra realidad empresarial, esto quiere decir que las pymes que se mantendrán no tienen por qué ser las más gigantescas, sino aquellas que sean capaces de optimizar y ahorrar, lo que las hará más competitivas. Para ello necesitamos planificación, ahorro y aumentar los márgenes comerciales, ¡no necesariamente las ventas!

Ante estas afirmaciones, Alfredo y Mariano se quedaron muy sorprendidos. Fernando, para resumir, les apuntó una serie de frases con el objetivo de que las grabaran en su memoria:

- Mirad, tened siempre en cuenta que:

Sin plan no hay gestión de los recursos.

Sin control no hay gestión real de los recursos.

Sin información útil no hay control real.

Sin herramientas no hay información útil realmente.

Sin planificación no hay herramientas útiles.

Los hermanos se apresuraron a indicarle a Araceli que apuntara estos conceptos, pero Fernando les tranquilizó diciendo:

- No os preocupéis. Sobre estas ideas basaremos todo el trabajo que haremos a partir de ahora. Poco a poco veréis la aplicación práctica de esta forma de gestionar y los beneficios sobre vuestra empresa.

La investigación tomo como base el periodo del 1 de abril de 2009 a marzo de 2010. El resultado ha sido publicado el 17 de marzo pasado en el Diario Oficial de la Union Europa que básicamente se resume en lo siguiente:

La denuncia ha sido admitida y de manera provisional todos los productos bajo las partidas arancelarias: 69071000, 69079020, 69079080, 69081000, 69089011, 69089020, 69089031, 69089051, 69089091, 69089093, 69089099 estarán sometidas a un impuesto adicional transitorio.

Este impuesto adicional será aplicado antes del correspondiente impuesto de importación.

La cuantía de la tasa antidumping será con carácter general del 73%.

Algunas empresas, sobre todo las más grandes que fueron invitadas a participar en la inspección y evaluación del impuesto, han conseguido una tasa por menor cuantía y que oscila entre el 28% y el 36%.

Alrededor de 112 empresas que no han participado en el estudio y que figuran en el anexo de la resolución, han conseguido una tasa del 32,3%.

Puede descargar el documento aqui: China Ceramic tiles provisional AntiDumping duty in the EU